J’ai dû un peu les revoir pour gérer simultanément les effets de la crise financière mondiale, l’afflux de clients – lié au fait que HSBC est une banque solide qui n’a pas dû se recapitaliser – et les questions relevant de cette fusion interne.
Ma toute première priorité a été de faire connaissance avec les responsables des différentes activités pour bien évaluer le niveau de confiance et de compétences.

 

Oui, parce que chacun s’attend – et c’est normal – à ce que vous lui dédiiez du temps. Il faut en tout cas passer deux heures en tête-à-tête avec chaque responsable; en ayant auparavant préparé cet entretien en consultant les documents permettant de comprendre les tâches de chacun et la façon dont il organise son travail. Il était nécessaire d’inspirer la confiance en écoutant beaucoup, mais aussi de très vite faire part de mes attentes dans cette situation de crise. Au-delà de ces rencontres avec les 15 à 20 personnes clés de notre organisation, il y avait les contacts à prendre à l’intérieur du groupe. Ma deuxième priorité a été de m’assurer que tous les risques qui pourraient mettre en danger la banque soient sous contrôle. D’abord les risques de liquidité et de contreparties, ensuite les risques de crédits et enfin les risques de performance sur les produits par rapport aux attentes des clients.

Il a quelque peu diminué par le fait qu’un grand nombre d’institutions bancaires bénéficient désormais d’une garantie gouvernementale. Toutefois, si le risque de contrepartie est atténué, il n’est de loin pas résolu. Pour pouvoir apprécier au mieux les risques auxquels est confrontée la banque, il faut faire remonter l’information et analyser sur quelles bases sont prises les décisions: cela suppose de mettre en place un reporting beaucoup plus serré sur ces éléments.

 

Ma troisième priorité a été de souder l’équipe de management et de renforcer la communication dans l’établissement. Nous n’avions plus affaire à une crise déclenchée par un choc unique, tels les attentats du 11 Septembre, mais à une succession de mauvaises nouvelles qui démoralisent le personnel. Nous avons pris deux demi-journées, pendant lesquelles la direction générale est sortie de son cadre habituel pour réfléchir au contrôle des risques et à la meilleure façon de gérer la crise vis-à-vis des collaborateurs.

 

Un article du New York Times évoquait cette possibilité, mais l’information n’a pas été confirmée. Le groupe n’a pas reçu de demande en ce sens.

 

HSBC n’a pas eu d’exposition directe à Madoff: le groupe a financé des insti-tutionnels qui, eux, ont eu des avoirs placés auprès de Bernard Madoff. Cela dit, indépendamment du cas Madoff, toutes les banques qui pratiquent l’architecture ouverte, comme nous le faisons, doivent apporter comme valeur ajoutée leur capacité à sélectionner des gérants de qualité. Nous faisons preuve d’un très grand professionnalisme dans ce domaine.
Je n’affirme pas qu’il soit totalement impossible que nous ayons un jour un fonds à problème, mais en cumulant notre expertise et la diversification nous apportons une vraie valeur à nos clients.

 

A quel moment l’intégration totale de HSBC Guyerzeller Bank dans HSBC Private Bank sera-t-elle effective?

La fusion des deux établissements progresse normalement mais requiert une forte attention. L’intégration légale sera effective à la fin du premier trimestre, avec un seul nom le 1er avril. Et la fusion globale, qui comprendra tous les aspects techniques et opérationnels, est prévue pour fin 2009.

Nous n’avons pas encore communiqué nos résultats pour toute l’année 2008. Comme nous l’avions indiqué à fin juin, tant HSBC Guyerzeller Bank que HSBC Private Bank bénéficiaient d’un fort afflux de clientèle. Cette tendance s’est confirmée pendant le deuxième semestre. Certaines semaines, nous avons du gérer trois à quatre fois plus d’ouvertures de comptes qu’en temps normal. Nous avons constaté à la fois des rapatriements de fonds de la part de clients existants et l’arrivée de nouveaux clients venant de toutes les zones géographiques. L’objectif de ceux qui ont réparti une partie de leurs avoirs entre différentes banques était de mettre en sécurité les sommes détenues en cash, l’argent placé dans des titres n’étant pas concerné par ce souci.
Si l’année 2008 a été particulièrement éprouvante pour les clients qui détenaient surtout des actions, d’autres, qui avaient plus investi en obligations, ont eu des performances largement positives malgré cette crise. Les portefeuilles gérés fixed income ont affiché des performances comprises entre 8 et 11%, selon les monnaies.

Nous avons eu ces dernières années des taux de croissance du personnel de 10 à 15% par an. Avec l’arrivée de nouveaux clients, nous allons essayer de garder une croissance; sans doute moins forte que les années précédentes, puisque les revenus seront vraisemblablement moins élevés en 2009.
Notre instrument de contrôle des coûts sera une politique de recrutement plus sélective, mais nous veillerons à repourvoir les postes dans le cadre de la fusion.

 

Je n’en suis pas certain. Je reste persuadé que le client qui reçoit un bon service et une performance qui correspond à son profil de risque sera toujours prêt à payer une commission justifiée par le travail de la banque. Il y aura toujours place pour des banques apportant une valeur ajoutée. Nous offrons du conseil aux clients qui veulent participer eux-mêmes à la gestion de leurs avoirs, en nous rémunérant soit sur ce conseil lui-même, soit sur les courtages. Or, malgré l’abondance d’informations ouvertes à tous, les clients restent intéressés aux résultats de nos recherches propres, notamment sur les marchés émergents pour lesquels nous offrons une expertise importante par rapports à nos concurrents.
En ce qui concerne la gestion déléguée dans le cadre de mandats, je pense que les clients voudront mieux connaître la personne chargée de la gestion de leur compte et poseront plus de questions sur l’évolution de la valeur de leurs avoirs. J’estime que l’intérêt restera soutenu pour des produits structurés compréhensibles émis par des banques solides.

A très court terme, personne ne pouvant prévoir la durée du manque de confiance sur les marchés et le temps qui sera nécessaire avant que tous les actifs aient été valorisés à leur juste prix, beaucoup de nos clients détiennent des sommes importantes en cash. A un moment où les taux d’intérêt sont à zéro, la gestion de ce cash pose des défis intéressants.
Nous proposons de la gestion obligataire à très court terme sur des titres de sociétés solides mais offrant des rendements importants. Nous offrons aussi quelques produits structurés sur le Forex et les métaux qui permettent de rester actif et de dégager des revenus.

 

La progression de HSBC Private Bank en Suisse montre qu’il y a une véritable volonté de croissance, mais, dans une phase comme celle-ci, l’objectif principal est de démontrer à nos clients notre capacité à protéger leur capital et à trouver des solutions de moyen et long terme. C’est le facteur de succès clé pour l’établissement.

 

La performance d’un univers de hedge funds sur dix ans montre que cette classe d’actifs demeure très intéressante. Nous sommes convaincus que HSBC Private Bank restera une banque importante dans ce domaine: cela demande de très grands professionnels qui dédient une part importante de leur temps à la sélection des meilleurs hedge funds.

 

Nous continuerons à nous appuyer sur le fait d’être une banque suisse en Suisse, une filiale du groupe et non pas une succursale. C’est un statut particulier auquel nous tenons.
Cette banque s’appuie sur un groupe extrêmement international, présent dans le monde entier. La combinaison de ces deux éléments dessine clairement notre mission. Nous disons à nos clients: «We connect your wealth to the world.» Et je suis convaincu qu’aucune banque au monde, et encore moins en Suisse, n’est mieux équipée que nous pour cela.
En outre, les banques qui ont été en partie recapitalisées par des Etats vont sans doute être soumises à des pressions pour financer en priorité les entreprises du pays concerné. HSBC sera une des rares banques à ne pas être soumises à ce genre de contraintes. Ce qui nous ouvrira des opportunités fantastiques, dans le cadre d’un équilibre à trouver entre besoin de capital et rentabilité.