L'Hebdo; 2004-03-04

ENTREPRISE Est-ce possible de concilier vie privée et vie professionnelle? En soignant leurs cadres, les entreprises sortent gagnantes. Une enquête deRoland Rossier.

Réussir. Dans sa carrière comme dans sa vie privée. Mieux encore: réussir à deux. Eviter donc qu'un fossé se creuse dans le couple, l'un ramassant toute la gloire et l'autre croupissant, avec un salaire de misère et pour toute consolation la modique satisfaction d'avoir changé les couches de la petite dernière.

Réussir à deux, c'est possible, mais c'est bien évidemment ardu. Ces couples existent. Ils ne veulent pas forcément gravir tous les échelons jusqu'au pic de l'entreprise ou de l'administration. Car ils sont prêts, le cas échéant, à renoncer à un poste plus prestigieux ou mieux rémunéré pour sauvegarder leur vie de famille.

Faxer les devoirs des enfants Tout simplement parce que, résume Frédérique Reeb-Landry, 39 ans, cadre chez Procter & Gamble à Genève, «avoir une famille équilibrée, cela compte». Cette Neuchâteloise est parvenue à occuper un poste à responsabilité tout en travaillant à 70%. Elle gère son équipe durant trois jours et demi par semaine, dont la moitié depuis chez elle, à Ecublens (VD). C'est facile, avec deux mômes de 6 et 4 ans? «Je travaille aussi le soir, lorsque les enfants sont couchés.» Et Monsieur met la main à la pâte: «Il arrive que ma femme doive assister à une importante réunion de dernière minute. Si je peux le faire, je prends alors immédiatement le relais à la maison, j'emporte avec moi mon travail et je rattrape le soir ou durant le week-end.» Matthieu Reeb, juriste à Lausanne, avoue que le couple peut aussi parfois compter sur une aide extérieure. Amis, famille ou voisins: en cas de pépin ou de déplacement impromptu, les fanas de la double carrière possèdent généralement un solide réseau privé.

Si la famille fait défaut, il faut s'organiser différemment. Ses trois enfants - deux jumeaux âgés de 14 ans et un garçon de 11 ans - n'ont pas arrêté ses ambitions professionnelles. Directrice générale à l'UBS, Catharine Furrer-Lech, 48 ans, est cheffe d'une cellule occupant sept personnes éclatées entre Londres et New York. Son mari travaille aussi dans la banque, à Genève, où il supervise une équipe de seize salariés. Deux jours par semaine, elle gère son groupe depuis les bords de la Tamise. «Alors maman n'est pas toujours là. Mes gosses le savent. Il m'est arrivé de me faire faxer à mon bureau les devoirs de mes enfants.» Alors si vous êtes paniqué à la seule idée que votre chef vous surprenne dans de tels cas, oubliez vos ambitions!

Pour mener à bien une double carrière, il faut avoir une sacrée dose de confiance en soi. C'est manifestement le cas de Catharine Furrer-Lech, rencontrée en marge du forum «Women in Leadership: A European Business Imperative»1. La manager livre d'autres conseils: être hyper organisé au travail, disposer d'énormément d'énergie, maintenir une excellente communication avec son conjoint. Elle glisse encore: «Très tôt, nous avons rendu nos enfants indépendants.» A 12 ans, les têtes blondes peuvent au minimum se cuire des spaghettis, si la femme de ménage est terrassée par une apoplexie.

Pour les cadres qui vivent seuls et pour ceux qui n'ont pas d'enfants, vivre une double carrière est plus facile. En sachant bien s'organiser, Céline Farine, Jurassienne de 27 ans dirigeant 10 collaborateurs, dispose de ses soirées pour faire du sport. Avec son mari, elle parvient aussi à passer des soirées copains, resto ou cinéma.

Mamie Natel Comment s'organise cette responsable commerciale? «Je suis très matinale. J'arrive à mon travail à 7 h 30 et je rentre aux alentours de 18 h 30.» Céline Farine aligne entre 50 et 55 heures de travail hebdomadaires. Envie d'enfants? «Oui. Mais si nous décidons d'en avoir et que mes possibilités de promotion sont intactes, c'est mon mari qui diminuera son temps de travail.» Car la Jurassienne aime son boulot. «Je ne sens pas en moi une fibre ménagère», ajoute cette fille de commerçant et d'institutrice avant de se demander: «Est-ce follement gratifiant de changer des couches?» Afin de disposer de plus de temps libre, le couple a décidé d'habiter au centre-ville, près du lieu de travail. «Je me déplace généralement en scooter. Dix minutes, montre en main.»

Autre cas de figure: les couples qui possèdent une entreprise. C'est le cas pour Manuela Surdez, qui dirige avec son mari une PME neuchâteloise salariant dix-huit personnes: là encore, c'est l'organisation et la bonne entente qui priment. Ou encore, à Carouge, pour Roger Pfund et Yvette Clerc. Confortablement installés dans leur atelier de graphisme et de design qui emploie vingt collaborateurs et qui a reçu le Prix Michel Baettig du bon management, les Genevois livrent leur recette: «On dit souvent que les vieux couples ne se parlent plus. Nous, nous estimons n'être jamais en panne de communication. Et, avec nos six enfants âgés de 19 à 31 ans, nous fonctionnons comme un clan.» Yvette, qui s'occupe notamment des comptes, ajoute en souriant: «Mes enfants m'ont surnommée Mamie Natel. Ils savent que je suis joignable 24 heures sur 24». Et les deux complices d'insister encore: «C'est sans doute difficile. Mais il faut aussi accepter les honneurs du conjoint.»

Entreprises gagnantes Procter & Gamble fait partie des rares entreprises à avoir réellement introduit des programmes d'aide à la double carrière. Responsable des RH d'Europe occidentale au sein de ce groupe américain occupant 100 000 personnes, Luisa Deplazes Delgado, 37 ans, est bien placée pour parler du sujet: mère d'un bébé, elle travaille à 100% et est mariée à un directeur financier. Elle détaille sa vision: «Nous recrutons chaque année 350 diplômés. Il y a dix ans, les candidats devaient montrer à quel point ils allaient s'engager à fond. Aujourd'hui, au moment des entretiens d'embauche, nous évoquons de plus en plus le thème de l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Les entreprises sont très ouvertes sur ces problèmes et les candidats n'hésitent plus à évoquer leurs hobbies et passions, et ils articulent aussi très clairement leurs besoins par rapport à leur vie privée.»

Procter & Gamble a décidé d'élaborer des plannings de carrière pour les 30 ans et plus, ceux qui ont de fortes chances d'avoir des enfants dans les dix ans qui suivent. «Nous soignons nos cadres: notre turn-over n'excède pas 6%! Nous mettons en place des outils afin de répondre, dans la mesure du possible, aux besoins des collaborateurs. Et cela tout au long de la vie: le jeune de 25 ans va s'investir, multiplier les stages et les expériences à l'étranger; vers 40 ans, les cadres ont généralement de jeunes enfants et formulent donc des besoins différents; et les collaborateurs âgés de 50 ans et plus sont confrontés à un autre problème: celui de leurs parents âgés.»

Malin virus La multinationale américaine offre notamment des congés sabbatiques. L'entreprise verse aussi à ses cadres un fonds annuel pour régler les frais de transports: le cadre le gère ensuite à sa guise. Luisa Deplazes ajoute: «Le but des RH, c'est de concilier les besoins des employés avec ceux de l'entreprise. Nous sommes orientés sur le résultat: ce qui compte, c'est le travail effectué et non le fait d'être à son bureau à 8 heures, 12 heures ou 19 heures.»

Finie, la prime à la présence physique. Histoire d'éviter le syndrome décrit par le consultant The Gallup Organization: celui de cette masse de collaborateurs «physiquement présents dans l'entreprise, mais psychologiquement absents». Une escouade d'employés qui donnent des cheveux blancs aux directeurs des ressources humaines: leur manque d'entrain est très contagieux. Tel un virus malin, il se propage aux autres. En favorisant la double carrière, les entreprises sortent gagnantes. Mieux vaut des cadres motivés, même s'ils sont absents un jour par semaine, plutôt que des collaborateurs stressés, le visage blafard, shootés aux médicaments, tentant maladroitement de se donner l'illusion de posséder une pêche d'enfer alors qu'ils tiennent à peine debout.

«Trop d'entreprises craignent que la flexibilité débouche sur une moindre qualité du travail. C'est exactement le contraire!» observe Wim de Paepe, un Belge de 37 ans également cadre chez Procter & Gamble.

Misère dans le Heidiland Rares sont les groupes suisses à avoir saisi les avantages de tels programmes. L'assureur Winterthur propose bien des horaires réduits, comme un 80% hebdomadaire (congé les mercredis et vendredis après-midi). Mais il s'agit pratiquement de l'unique exemple que Margret Bürgisser a pu réunir dans une étude sur la promotion de la femme dans l'entreprise, récemment publiée par l'Union patronale suisse2.

En Suisse, le plus dur reste à faire. Changer les mentalités. Réduire en poussière la culpabilité ambiante, relayée par le voisinage ou la famille. Celle qui colle au Heidiland comme une gangue. Celle qui évoque ces pauvres enfants qui, s'ils ne rentrent pas manger leur soupe et leur purée dans leur petite maison familiale, ne vont surtout pas s'endurcir. Mais certainement sangloter. Maigrir. Dépérir. Et faire pleurer dans toutes les chaumières suisses. |

1 Cf www.catalystwomen.org et www.conference-board.org

2 Margret Bürgisser, Frau und Karriere, Union patronale suisse.

Les entreprises qui oeuvrent à la promotion des femmes ne le font pas par charité. Selon une enquête récemment publiée par le consultant anglo-saxon Catalyst, les grandes compagnies américaines employant le plus fort pourcentage de femmes cadres supérieures ont une rentabilité d'un tiers supérieure à celles qui n'occupent pas ou peu de dirigeantes. Les experts ont observé les résultats financiers réalisés entre 1996 et 2000 par 353 des 500 firmes citées dans le classement du magazine Fortune. Ce rapport répond à une demande de plus en plus importante des entreprises, désireuses de se baser sur des données fiables afin de développer leurs stratégies en matière de ressources humaines.

Cette étude reste en grande partie constatatoire. Une des raisons expliquant cette différence réside dans le fait que les Américaines bénéficient désormais d'une formation professionnelle équivalant à celle des hommes. La présence de femmes au sein des directions générales devrait donc s'amplifier davantage. Le mouvement reste timide: au Canada, toujours selon les enquêtes de Catalyst, leur pro-portion au sommet des 500 plus importantes firmes canadiennes n'a que légèrement progressé, passant de 9,8% en 2001 à 11,2% en 2003 (Etats-Unis: 13,6%).

Les Américaines dament encore largement le pion aux Européennes. Pourquoi? Notamment parce que les secondes croient moins en leurs chances d'accéder au bel étage. Autre raison avancée pour expliquer ce succès: la plupart des firmes notamment dirigées par des femmes sont plus enclines à développer des programmes d'aide à la double carrière. Or ces plans débouchent sur une motivation accrue des cadres. C'est l'histoire du cercle vertueux. |

COUPLE L'un travaille à Lausanne, l'autre à Genève. M ais Matthieu et Frédérique Reeb arrivent à concilier la responsabilité des cadres avec le rôle de parent.

En Suisse, le plus dur reste à faire: réduire la culpabilité.