Quel est votre état d’esprit ici au salon de Detroit?

Samedi dernier, j’ai convoqué les 250 «senior managers» de GM pour les conseiller sur la bonne attitude à avoir, ici au salon de Detroit.

Il n’est pas question de se montrer trop enthousiaste. Nous pouvons tous chez GM être fiers de ce que nous avons accompli l’an dernier. Mais nous devons surtout être humbles.

Lorsque je suis arrivé ce matin sur le stand Chevrolet, j’ai trouvé que le logo de la marque était bien trop grand et ostentatoire. Mais il était trop tard pour en changer, m’a-t-on expliqué...

Tout de même, il y a de quoi être satisfait avec la plus grosse introduction en Bourse de l’histoire le 26 novembre dernier, avec un montant de 23 milliards de dollars, non?

Détrompez-vous. Cette entrée en Bourse n’était pas un aboutissement. C’est au contraire le début de quelque chose. C’est même la partie la plus facile du processus de redéploiement de GM.

Je viens du secteur du capital-investissement. Mon équipe et moi-même avons une bonne expérience de ces entrées en Bourse. Ce sont des opérations à hauts risques.

Avant de débarquer à Wall Street en novembre dernier, je savais très bien que si le coup réussissait, la gloire retomberait sur mon équipe, mais que si elle devait capoter, toute la faute m’en serait personnellement attribuée!

La santé de GM est-elle plus que jamais liée à la santé de l’économie américaine, et vice versa?

Non. General Motors est plus générale que jamais, au point que le groupe n’est désormais plus américain. C’est une entité vraiment internationale, présente partout dans le monde.

Dans les prochaines semaines, avant de venir chez vous au Salon de l’auto de Genève début mars, je vais me rendre en Amérique du Sud, en Russie, en Chine, en Allemagne…

Aujourd’hui, sur dix voitures fabriquées par GM, sept sont produites au niveau international. Le groupe n’est plus une icône américaine. Tant mieux: cette insularité s’est longtemps traduite par beaucoup d’arrogance, de complaisance et de trop grande confiance en soi. Cette attitude a été très préjudiciable à GM.

Vous ne venez pas du monde de l’automobile. Qu’est-ce qui vous a poussé à relever ce défi ?

Je l’avoue, je sais à peine comment changer l’huile de ma voiture. Disons que j’ai toujours eu le privilège d’avoir quelqu’un qui s’en occupait pour moi.

J’ai occupé dans le passé plusieurs postes à lourdes responsabilités, remplaçant par exemple Donald Rumsfeld à la tête de General Instrument.

A plusieurs reprises, après avoir mené à bien ma mission, j’ai cru pouvoir prendre ma retraite. Mais à chaque fois, j’ai eu besoin d’un nouveau défi. De l’excitation d’un nouveau défi.

Là, avec GM, je suis servi… J’aime en particulier l’idée que l’industrie automobile est encore capable de croissance, contrairement à ce que pensent beaucoup de gens.

Vous m’avez dit beaucoup admirer la Suisse. Pour quelle raison?

C’est grâce à un ami, un ancien dirigeant du groupe Carlyle qui vit aujourd’hui au bord du lac Léman. Il m’a dit que, en Suisse, il était possible de négocier ses taux d’imposition avec les autorités. Lorsque j’ai entendu cela, je n’en croyais pas mes oreilles. Je me suis dit: «Ça, c’est un vrai pays!»

Plus sérieusement, la raison de mon admiration est le lac Léman lui-même. C’est simplement l’un des plus beaux endroits que je connaisse.

Profil

DAN AKERSON

Né en 1948 en Californie, ce diplômé de la London School of Economics a servi dans l’US Navy de 1970 à 1975. Il a été PDG de General Instrument, Nextel, XO Communications et directeur chez Carlyle.

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