Votre étude sur les banques en 2015 prévoit un changement rapide des modèles de création de valeur. Pourquoi?
Rainer Alt: Les 104 établissements ayant répondu à notre questionnaire nous ont permis d’identifier trois facteurs qui les poussent à adapter leur chaîne de valeur pour conserver une rentabilité satisfaisante: les modifications du comportement de la clientèle, l’évolution de l’environnement concurrentiel et les exigences des autorités de régulation. Quelle que soit son activité principale – services au grand public, gestion de fortune privée ou banque d’affaires – un établissement bancaire ne peut plus faire l’économie d’une réflexion approfondie sur son modèle d’organisation, l’architecture de ses technologies de l’information et le degré de standardisation de ses services, produits et processus. Il doit aussi optimiser son réseau.

Les changements sont-il inéluctables?
Rainer Alt: Les banques peuvent modifier leur structure pour s’adapter aux changements, mais elles doivent accepter qu’elles n’ont pas d’influence sur ces derniers.
Thomas Zerndt: De nombreuses banques devront faire face à une baisse de leurs revenus; particulièrement les banques de gestion de fortune en Suisse qui seront confrontées à un affaiblissement du secret bancaire. Les banquiers privés devront miser essentiellement sur la qualité du conseil. Mais ils ne peuvent pas le facturer à son juste prix: le client n’est pas prêt à payer 400 à 600 francs de l’heure. D’où la nécessité de réduire certains coûts. Et de concevoir de nouveaux modèles de prix, transparents pour les clients.

Difficile en période de crise, alors que les revenus ont déjà baissé brutalement…
R. A.: Selon les dirigeants, la crise fait plutôt effet de catalyseur pour précipiter des évolutions nécessaires qu’ils avaient déjà identifiées ces dernières années.

Par exemple?
R. A.: Un des éléments importants de notre analyse consiste à comparer ce que les dirigeants d’une banque considèrent comme leurs «compétences clés» à ce qui est, de fait, réalisé à l’interne. La différence est impressionnante, tant dans les banques universelles que chez les banquiers privés. C’est toutefois dans les banques de gestion de fortune que le potentiel d’outsourcing est le plus important, notamment dans les fonctions de support. Le plus grand potentiel d’économies réside dans l’externalisation de la recherche et de l’administration des paiements.

Qu’est ce qui est vraiment stratégique?
T. Z.: Chaque banque doit identifier les activités qu’il est stratégique et rentable de conserver. Une banque privée pourrait s’interroger sur la possibilité de proposer des prêts hypothécaires. Il lui resterait ensuite à décider si elle offre cette prestation elle-même ou avec un partenaire. Les banques de gestion de fortune pourraient aussi considérer que les clients constituent une source potentielle d’informations. Les interactions entre le client et la banque seront plus importantes avec les nouvelles technologies.

Le travail en réseau va gagner en importance...
R. A.: Pour pouvoir externaliser des activités sans diminuer la qualité des prestations, il faut d’abord avoir bien identifié sa chaîne de valeur et standardisé ses processus. Les banquiers privés, très orientés vers les besoins des clients, étaient traditionnellement réticents à la standardisation. Mais elle est devenue nécessaire pour continuer à offrir des solutions individuelles de qualité.

Si vous étiez patrons de banque, que changeriez-vous en priorité?
R. A.: Je commencerais par me demander ce que je voudrais être et faire en 2015 lorsque la clientèle utilisera encore plus les nouvelles technologies. Et avec qui est-ce que j’aimerais développer des collaborations. A l’avenir, la concurrence aura plutôt lieu entre réseaux qu’entre entreprises individuelles. On va sans doute aussi assister à des concentrations par type d’activités plutôt que par entreprises; sur le modèle de ce qui s’est passé dans l’industrie pharmaceutique avec les sciences de la vie. L’organisation d’une banque doit être conçue avec l’objectif prioritaire de satisfaire le client et de le retenir. Des réseaux entre les banques et leurs prestataires de services devront également être développés. Si je devais créer une banque aujourd’hui, j’essayerais d’utiliser des modules standardisés pour diminuer mes coûts de production.
T. Z.: Nous proposons des modèles de prix que les banques peuvent utiliser pour accompagner leur transformation. La commission de gestion est généralement proportionnelle au montant géré, et est due quelle que soit la performance. On peut imaginer une facturation plus souple, liée au rendement du portefeuille. Pour donner la priorité aux besoins du client, les banquiers devront développer des compétences en Networking et concevoir des architectures modulaires pour les prestations.

De nombreuses banques vont-elles radicalement changer leurs business models ces cinq prochaines années?
R. A.: De nombreux dirigeants ont identifié la nécessité de changer. Leur problème, à présent, est de savoir comment gérer ce changement. Ils ne peuvent pas gommer en cinq ans l’écart important entre leurs activités et ce qui constitue réellement leur force pour le futur.

THOMAS ZERNDT
Responsable du Direct Management Institut de Saint-Gall. Licence d’économie à Saint-Gall.

RAINER ALT
Professeur à l’Université de Leipzig. Directeur de l’Institut für Wirtschaft-informatik. Doctorat d’économie à Saint-Gall.

COAUTEURS
Depuis 2004 de l’étude Sourcing in der Finanz-industrie; dont le 3e volet analyse les perspectives des banques en 2015.