L'Hebdo; 2003-09-25

De cette Amérique où il vit depuis des lustres, il a ce côté enthousiaste et peut-être aussi une pointe d'accent inattendue qui fait étrangement chanter sa langue maternelle, le français. Né et élevé dans le canton de Neuchâtel, Etienne Wenger, la cinquantaine svelte et casual, voulait voir le monde et l'a vu. Sa maturité en poche, il s'envole pour l'Asie et se pose à Hongkong. Sur ce morceau de Chine anglaise, il dispense pendant trois ans des cours de français à des locaux et se prend de passion pour les mystères de l'apprentissage. Déjà, il perçoit que la transmission du savoir dans ce monde moderne constitue un enjeu formidable.

Après un détour par Denver, il finit par rentrer en Suisse, à Genève, où il commence des études d'informatique. C'est encore l'époque des cartes perforées et des machines bruyantes et encombrantes. Qu'importe! Le domaine promet. Et l'on parle déjà d'intelligence artificielle.

Le Neuchâtelois publie bientôt un premier livre dans lequel il évoque ses tentatives d'utiliser les ordinateurs pour comprendre et corriger les chemins de réflexion utilisés par des élèves confrontés à un problème de mathématique, avant de prendre pleine conscience des limites de l'informatique.

Quoi que l'on fasse, dit-il, il manquera toujours à ces machines la capacité à interpréter les symboles, laquelle suppose forcément d'appartenir à la société humaine. Mais celle-ci est diverse, atomisée et le sens des mots fluctue entre ses différentes composantes. Etienne Wenger invente alors une expression pour souligner cette variété des connaissances, celle de «communautés de pratique». Aujourd'hui, ce concept pourtant très académique fait un malheur chez les managers, essentiellement aux Etats-Unis. Inscrit dans le grand mouvement de la gestion de la connaissance, il propose aux entreprises une nouvelle philosophie qui leur permet de tirer le meilleur parti de la formidable somme de connaissances et de pratiques qui s'accumulent parfois en leur sein et dont elles ne tirent pas assez parti.

Qu'est-ce qui vous a mis sur la piste de ces «communautés de pratique» qui font votre succès aujourd'hui?

Dans le cadre de ma thèse, j'ai eu la chance d'aller travailler pour un institut aux Etats-Unis qui devait réfléchir à l'avenir du système éducatif américain. La réflexion se voulait volontairement pluridisciplinaire. Il y avait des anthropologues, des psychologues, des informaticiens spécialisés dans l'intelligence artificielle, des physiciens, des mathématiciens, bref un mélange explosif de spécialités qui avaient du mal à se comprendre et qui pourtant devaient réussir à le faire. Je les ai suivis en observateur et m'en suis inspiré pour réfléchir à la meilleure façon d'optimiser le partage des connaissances. J'ai voulu chercher quelque chose qui soit valable pour tous les apprentissages. Mais j'ai conscience que c'est un but très théorique et sans doute très ambitieux.

Se trompe-t-on dans notre gestion du savoir?

Prenez le cas de l'école. On prend les enfants, on les enferme entre quatre murs et on leur verse tout un tas de choses dans la tête pendant des années. Ensuite on les relâche dans la nature en espérant qu'ils appliquent ce qu'ils ont appris. Point final. Cela me semble beaucoup trop compartimenté. Il s'agirait de trouver un système qui permette de se former tout au long d'une vie et aussi une façon de ne pas parquer les élèves pendant des années comme ils le sont aujourd'hui.

La communauté de pratique décrit essentiellement un savoir commun détenu par des individus qu'il s'agit de valoriser. Pourquoi a-t-elle autant de succès dans les entreprises et les administrations que vous conseillez?

Si le monde économique a réagi positivement à ce concept, c'est qu'il est toujours à l'affût des innovations qui peuvent améliorer son fonctionnement. Le management, s'il n'est pas une science exacte, a connu malgré tout des progrès importants. Peut-être que l'introduction des communautés de pratique représente un progrès aux yeux des managers.

Donc ce que vous proposez, c'est une méthode de management, une nouvelle façon de gérer les connaissances qui se développent dans une entreprise?

Une méthode de management peut-être, mais j'avoue ne pas aimer le terme de gestion car il évoque un encadrement supplémentaire. Or ce que je propose relève beaucoup plus du désenclavement, presque de l'autogestion. Voyez-vous, une entreprise dispose toujours d'une structure officielle. Mais une partie du savoir qui se développe dans ce cadre ne suit pas cette structure. Il est alors perdu pour l'entreprise. Je propose de le récupérer. Imaginez une entreprise qui conçoit des photocopieurs. Il y a fort à parier que les responsables du marketing et les agents de maintenance ne se parlent jamais. Or ces derniers, par leur travail, sont très souvent en contact avec la clientèle et accumulent à propos d'elle un savoir qui peut se révéler très précieux pour l'entreprise, mais qu'ils sont pas forcément invités à révéler parce que la structure officielle de l'entreprise ne l'a pas prévu.

C'est alors qu'il faut réformer la structure?

Oui et non. Oui car il faut provoquer un changement. Et non car il ne faut pas compliquer la structure. Au contraire. Il faut identifier les communautés de pratique informelles qui détiennent un savoir commun et les réunir de temps à autre.

Le savoir est une source de pouvoir. Tout le monde n'a pas forcément envie de le partager. Comment passer outre ces résistances?

Mais partager son savoir est aussi une source de bénéfice pour l'individu qui peut par exemple asseoir sa réputation et confirmer ses compétences en dehors de son propre service. Mais pour cela il faut valoriser ces communautés de pratique, leur donner une lisibilité dans l'entreprise. C'est en partie le rôle des managers. Et il faut que ceux-ci soient convaincus. Car en introduisant ces réunions informelles, en horizontalisant les rapports entre collaborateurs, ils perdent un peu de pouvoir, même si à la fin, c'est toujours à eux de prendre les décisions stratégiques. C'est pour cela que ce que je propose tient un peu d'une révolution culturelle pour les entreprises. |

Etienne Wenger «Son savoir est aussi une source de bénéfices pour l'individu qui peut par exemple asseoir sa réputation.»