Notre année fiscale se termine en mars, mais nous savons déjà que nous aurons un exercice tout à fait satisfaisant. Le segment principal de notre marque se situe entre 7000 et 15 000 francs. C’est justement cette tranche qui s’est développée de manière significative ces dernières années et qui résiste bien à la crise. Nous sommes convaincus d’être bien préparés à un temps plus morose.

Ces derniers mois, les consommateurs ont changé leurs habitudes. Autrefois, il n’était pas rare qu’une personne entre dans une boutique après avoir conclu une bonne affaire ou touché un bonus. Aujourd’hui, il n’y a plus d’achats spontanés. Le client réfléchit et cherche une marque sûre, qui a des valeurs et une histoire. De plus, il y a un retour vers des produits plus discrets et classiques.

Nous allons renforcer nos produits standard – les mythiques Portugaise et Pilot – et relancer au SIHH l’Aquatimer, qui se situe justement dans un bon rapport qualité-prix autour de 7000 francs. Géographiquement parlant, nous voulons consolider notre place en Europe, où nous sommes historiquement implantés, et développer l’Asie. La Chine surtout, où les produits classiques sont très prisés.

 

Heureusement, nous n’avons pas eu les capacités de production pour conquérir l’Est. En outre, lorsque nous avons décidé cette stratégie il y a quelques années, nous savions que notre gamme ne correspondait pas idéalement à ce marché: nous ne faisons pas dans les diamants et le tape-à-l’œil.

 

C’est un vrai risque, mais il faut distinguer les échéances. A court terme, les sociétés coupent tous les investissements, industriels, techniques et écologiques. Cependant, nous entrons en période de réflexion sur l’après-crise, ce qui est le thème du Forum de Davos. Comment gagnera-t-on des parts de marché dans le futur? Je suis convaincu que les développements économique et écologique ne sont pas contradictoires, mais qu’ils vont de pair. Les entreprises qui s’investissent pour l’environnement se créent un avantage concurrentiel. Regardez l’industrie automobile: les consommateurs n’acceptent plus les véhicules à forte consommation. En seulement six mois, ils ont dit «non», à cause du prix du pétrole et de l’environnement. Les industries qui ne s’adaptent pas mourront, d’autres naîtront. Chaque crise amène des développements techniques énormes, et je suis convaincu qu’au sortir de celle-ci il y aura de bonnes surprises.

 

Enormément. Personne n’investira dans l’environnement s’il n’y a pas de profit au bout. Avec le Young Global Leaders, nous abordons l’écologie selon une approche business. Culpabiliser les gens ne sert à rien, il faut leur donner des exemples de sociétés vertes qui réussissent, comme Nike ou Timberland. Le problème de l’écologie réside dans la personnalité des gens qui la représentent. C’est pour cela qu’IWC s’est associée avec l’héritier David de Roth-schild dans son projet Plastiki, un bateau fait de bouteilles de plastique: il a tout pour plaire, c’est un excellent ambassadeur de la nouvelle génération de défenseurs de l’environnement. L’écologie, c’est aussi une question de marketing.

 

Je suis comme David de Roth-schild. Mais dans une version plus laide et plus pauvre! Plus sérieusement, je pense que les Young Global Leaders peuvent avoir un réel impact. Un PDG qui parle à un autre PDG, ce n’est pas la même chose qu’un activiste qui tente d’atteindre un grand patron et devant lequel les portent se ferment.

 

Chez IWC, nous voulons du marketing qui fait du sens. Nous nous engageons socialement à travers la Fondation Laureus, qui réintègre des dizaines de milliers d’enfants en difficulté par le sport. Et, écologiquement, par le soutien à diverses associations. Je préfère générer le rêve d’être le commandant Cousteau ou Saint-Exupéry qu’un coureur de Formule 1. Dans le cadre de la relance de notre Aquatimer, nous venons de nous engager à verser 500 000 dollars par an à la Fondation Charles Darwin, qui protège les espèces menacées des Galápagos. Dans ce segment de prix, le consommateur est tout à fait prêt à contribuer à une bonne cause. S’il sait qu’une partie du coût de la montre va directement à ces projets, il dira: «Génial, j’achète!»

 

Nous voyons que cette stratégie s’étend, beaucoup de marques tentent d’entrer dans cette communication. Cependant, il faut faire attention au greenwashing, qui consiste à soutenir un projet du bout des doigts uniquement pour sa communication. Le consommateur n’est pas dupe et il faut rester crédible. De notre côté, nous ne voulons et ne pouvons pas sauver le monde. Mais nous pouvons faire de notre mieux, et c’est ce que nous faisons grâce à nos investissements industriels qui nous ont permis de baisser nos émissions de CO2 de 80% depuis 2001. Et à travers nos programmes d’encouragement pour des actions individuelles de nos employés. Chez nous, c’est une question de culture.

 

A vrai dire, je vois une chance dans cette crise. C’est l’occasion de changer notre société. J’y vois un retour vers des valeurs plus fondamentales et humaines. La crise devrait assainir les exagérations scandaleuses de ces dix dernières années et nous mener à plus de retenue. De plus, j’ai une grande confiance dans l’actuelle jeune classe dirigeante que je côtoie au sein des Young Global Leaders. Nos parents et grands-parents ont généré l’énorme essor économique de l’après-guerre. Et, lorsqu’on voit le revers de la médaille – désastre écologique, inégalités de la globalisation, effondrement de la finance –, je me dis que nous pouvons faire nettement mieux.