Alain Robert, le Romand qui occupe le poste le plus élevé au sein de l’UBS, comme directeur général pour la Suisse et membre de la direction élargie du groupe, n’était toujours pas au courant, mercredi 15 octobre dans l’après-midi, de l’annonce du lendemain. Le secret était vraiment bien gardé. Après une année mouvementée, il tente de rassurer tout le monde, du petit client aux conseillers d’Etat, en passant par les PME et, bien sûr, un personnel déstabilisé. Interview.
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«Je traverse la pire période de ma vie»
B., Lausanne, 44 ans, conseiller en placement dans une banque privée
«Depuis quelques semaines, je traverse la pire période de ma vie professionnelle et, en ce moment, j’aimerais bien faire un autre métier. Bien que travaillant pour une banque privée qui reste solide, je dois faire face à mes clients à qui je dois annoncer que leurs placements ont perdu 20 ou 30% de leur valeur. J’ai environ 100 clients, et il n’y en a qu’un qui n’a pas perdu d’argent, parce qu’il l’a gardé sur un compte épargne. Cette situation me rappelle la crise bancaire au Japon à la fin des années 80. L’indice Nikkei est tombé de 39000 points à 8000. Il n’est jamais vraiment remonté. Mais, à l’époque, la crise était circonscrite à quelques pays; aujourd’hui, elle est mondiale et nul ne peut dire ce qui se passera ces prochains mois.» |
Avez-vous pris des mesures pour rassurer la clientèle?
Il existe deux types de mesures. D’abord, la relation avec le partenaire. Généralement de longue date, où l’on connaît le client et sa sensibilité, ses attentes, ses interrogations et ses craintes. On peut lui apporter des réponses par rapport à des questions concrètes et précises.
D’autre part, la perspective de la banque dans son marché. Cela fait partie de l’ensemble régulatoire dans lequel l’UBS fonctionne et qui, manifestement durant toute cette période, a été un élément de stabilité dans la mesure où la CFB s’est penchée très étroitement sur l’évolution de la situation financière de l’UBS qui a, de son côté, continué à satisfaire les exigences réglementaires.
Si un client a besoin d’argent pour une hypothèque, vous entrez toujours en matière?
Nos pratiques n’ont pas changé. Nous continuons à conclure de nouvelles hypothèques.
Les conditions ont changé?
La qualité de notre portefeuille hypothécaire est excellente. Nous continuons de demander à nos clients 20% de fonds propres.
Les PME en affaires avec vous sont inquiètes?
Nous avons cette année des résultats meilleurs avec les PME, comparés à ceux en 2007. Nous avons pu faire croître ce business au cours de ces derniers mois et nous n’avons pas modifié notre politique de crédit. Les PME doivent garder deux éléments en perspective: dans quelle mesure l’évolution conjoncturelle peut avoir une influence sur leurs affaires, parce que l’économie est en train de changer, et aussi de disposer d’une structure financière adéquate entre leurs fonds propres et les fonds empruntés aux banques ou à d’autres partenaires.
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«Il fallait vendre les produits à tout prix»
M., Genève et Sion, 42 ans, conseiller financier
«J’ai quitté le Credit Suisse il y a quelques années parce que je ne reconnaissais plus mon métier de banquier. Tous les mardis, on nous imposait de nouveaux produits à vendre à nos clients. Sans être convaincus par leur qualité, nous devions les vendre à tout prix. Aujourd’hui, ce sont nous, les banquiers de proximité, qui devons répondre aux clients. Des gens acceptent la situation, mais d’autres ont des réactions agressives. Ce n’est pas facile d’annoncer des pertes. Les causes de cette crise sont bien connues dans la profession: c’est la cupidité des managers. En cas de réussite à court terme, ils touchaient le jackpot et, en cas d’échec, ils avaient des parachutes dorés.» |
Des collectivités publiques ont-elles décidé d’arrêter leurs relations avec l’UBS?
Non. Nous continuons aussi à leur fournir des fonds pour se financer. L’important, c’est l’intensité du contact avec nos clients. Il est naturel que, dans une période aussi vulnérable, chacun s’inquiète et pose des questions par rapport à sa relation bancaire. Notre rôle est d’anticiper ces questions et d’accélérer le contact avec la clientèle, au niveau des privés, des entreprises ou des collectivités de droit public.
Et les collaborateurs, sont-ils inquiets? Le «turn-over» a t-il augmenté?
Nous avons vécu d’autres crises économiques par le passé. Certains de nos gestionnaires ont déjà été confrontés à ces cycles économiques et ils ont déjà géré ce type de situation avec leurs clients. Quant au turn-over en Suisse, il est d’environ 11%, soit de 1,5% plus élevé qu’à l’ordinaire.
Comment avez-vous personnellement vécu cette année?
Ma vie a complètement changé. J’ai troqué ma famille pour mon bureau.
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«La CFB aurait dû réagir»
D., Monthey, 47 ans, conseiller pour la clientèle
«A mon avis, la Commission fédérale des banques (CFB) n’a pas fait son travail à la suite de la faillite de Lehman Brothers, élément déclencheur de cette crise. Les difficultés de cette banque étaient connues depuis deux à trois mois, et sa notation avait baissé. Durant les dernières semaines, la CFB aurait dû réagir pour protéger les investisseurs, mais elle n’a rien fait. Lehman Brothers vendait à tour de bras des produits structurés, dont les commissions étaient deux fois supérieures au marché normal! Cela aurait dû alerter l’autorité de surveillance. Je constate aussi que les analystes financiers qu’on peut lire dans la presse spécialisée sont restés déconnectés ou ont été mal informés de la réalité du terrain.» • EF |
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