Prises en étau entre la disparition du secret bancaire pour les questions fiscales et l’accumulation des exigences réglementaires, les quelque 320 banques de gestion de fortune suisses sont confrontées à un choix: s’adapter à une nouvelle donne beaucoup moins favorable ou disparaître. Comment s’y prennentelles? Les réponses d’un vétéran de la place financière, Thierry de Loriol, directeur général depuis avril dernier de la Banque de dépôts et de gestion à Lausanne, propriété d’UBI Banca, 4e groupe bancaire italien.

Comment vivez-vous les profonds changements de régime auxquels sont confrontées les banques?
Ils nous posent un véritable défi, qui nous contraint de changer non seulement nos méthodes de travail, mais aussi nos mentalités. Nous devons expliquer à nos collaborateurs les raisons de ces nouvelles orientations stratégiques, si différentes, voire opposées à celles que nous suivions il y a cinq ou dix ans. La tâche n’est pas aisée, mais l’avenir de l’industrie de la gestion de fortune en dépend. Plus cette dernière saura se concentrer sur ses points forts, mieux elle se portera.

Les banques suisses sont-elles en mesure de faire face à la révolution qu’elles sont en train de vivre?
Le secteur est en profonde mutation. La banque privée suisse va devoir se réinventer, et je pèse mes mots. Redonner une nouvelle valeur à son offre de produits et services, ainsi qu’à ses critères de productivité par rapport à d’autres places financières dans le monde. Cette profonde mutation engendrera des changements de modèles d’affaires et même de comportements. Nous devrons être beaucoup plus transparents dans les domaines fiscaux, de la tarification des prestations et des méthodes de calcul de la performance, et ce dans un environnement beaucoup plus compétitif.
Cette révolution est difficile à appréhender et à mettre en œuvre, mais elle est aussi source d’opportunités. Comme dans n’importe quelle industrie, à l’instar de ce qui s’est passé dans l’horlogerie suisse des années 70, elle peut aboutir à de très grands succès. Nous n’avons aucune raison de ne pas y croire, mais il faudra travailler avec constance et pugnacité pour réussir notre repositionnement concurrentiel.

D’autres places, à commencer par Singapour, se construisent sur le même modèle que la Suisse. Notre pays ne va-t-il pas perdre sa place de numéro un mondial de la gestion de fortune privée offshore pour ne devenir qu’un centre régional?
Il appartient à l’industrie de la banque privée de se réinventer pour conserver sa place de numéro un mondial. Elle doit, ce faisant, s’appuyer sur son savoir-faire en gestion, un savoir-faire unique qui lui est intrinsèquement associé.

«LE SECRET BANCAIRE EST INCONTESTABLEMENT EN VOIE DE DISPARITION.»

L’affaiblissement du secret bancaire n’at- il pas dévoilé, au contraire, des faiblesses jusqu’alors cachées, par exemple des compétences en gestion pas toujours à la hauteur?
Il est vrai que le secret bancaire, dès lors incontestablement en voie de disparition, a conféré un avantage compétitif sur lequel la Suisse ne pourra plus compter à l’avenir. Cette disparition est une raison essentielle pour laquelle notre place financière devra s’appuyer sur ses autres atouts. Il lui sera indispensable de renforcer ses compétences en gestion et la qualité du service, afin d’élargir et de consolider son offre de produits et de prestations, qui devra être plus affinée, et également d’une plus grande technicité.

Pensez-vous, à l’instar de nombre de professionnels de la finance, que la Suisse a mal négocié le virage et qu’elle se trouve aujourd’hui contrainte d’intégrer sans contrepartie des règles étrangères qu’elle n’a pas choisies?
Notre industrie a mal anticipé les changements. Elle aurait dû être plus proactive. Nous nous trouverions dans une situation plus confortable aujourd’hui si cela avait été le cas. Le Conseil fédéral endosse aussi une part de la responsabilité de cette situation. Cela dit, les solutions visant à préserver la protection de la sphère privée, comme les accords de type Rubik (retenue fiscale et préservation de l’anonymat du client, ndlr), sont préférables à l’instauration de l’échange automatique d’informations.

Pourtant, les banques n’introduisent-elles pas graduellement l’échange automatique en faisant signer à leurs clients des clauses de transmission de données à des autorités fiscales étrangères?
Le besoin des Etats à lever des recettes fiscales est légitime. Aussi devons-nous nous montrer pragmatiques. Mais nous ne devons pas franchir certaines limites.

Avez-vous le sentiment de devoir vous concentrer sur des tâches juridiques au détriment de votre profession de banquier? La place financière est-elle en train de perdre son métier?
Le métier deviendra plus complexe et nécessitera une plus grande polyvalence de compétences. Nous devrons nous adapter, faute de quoi il ne nous sera plus possible de pratiquer.

Les spécialistes jugent qu’une banque de gestion de fortune n’est rentable qu’à partir de 10 milliards de francs sous gestion. Votre banque n’en gérant que 1,5 milliard, partagez-vous cette affirmation?
Il n’y a pas de masse critique idéale. Une banque peut être rentable avec peu d’actifs comme une autre peut nécessiter beaucoup plus de fonds sous gestion pour assurer sa rentabilité. Tout dépend de son organisation. Néanmoins, les coûts opérationnels d’une banque augmentent en raison de l’accroissement des exigences réglementaires. Les banques doivent renforcer leurs capacités dans les domaines juridique et informatique et, dans ce dernier cas notamment, explorer toutes les opportunités de sous-traitance. La couverture de ces surcroîts de charges ne peut se faire qu’en corrélation avec une hausse des revenus provenant des fonds gérés pour la clientèle. Ceux-ci doivent par conséquent augmenter, soit par croissance interne, soit par fusions ou acquisitions.

Les marges des banques ont fortement baissé depuis quatre ans. Cette situation va-t-elle perdurer?
A court terme, elle est appelée à se détériorer encore en raison de l’augmentation des coûts opérationnels. Les incertitudes concernant la conclusion d’accords fiscaux entre la Suisse et ses principaux voisins, tels que Rubik, réduit singulièrement la visibilité de notre industrie à cet égard. Le nombre d’accords, leurs dispositions de détail demeurent encore flous, ce qui rend les prévisions complexes. Nous devrions cependant atteindre des niveaux de rentabilité similaires à ceux de la gestion de fortune onshore européenne. Il n’y a pas de raisons d’aller plus bas.

Quel intérêt un groupe bancaire étranger a-t-il de maintenir, voire d’acquérir une présence bancaire en Suisse?
Il peut être là pour des raisons historiques, ce qui est notre cas. Dans cette situation se pose la question d’y rester. Un groupe étranger en Suisse peut permettre d’élargir l’offre en private banking à sa clientèle domestique. Par ailleurs, un client fortuné peut avoir intérêt à répartir ses avoirs dans plusieurs juridictions différentes. La Suisse offre, de plus, des prestations internationales, en plusieurs devises et portant sur des classes d’actifs répartis dans plusieurs pays. Ses banques proposent des solutions de placement plus internationales que celles proposées par les établissements du pays de résidence du client.

Directeur général de la Banque de dépôts et de gestion à Lausanne depuis mars 2012, Thierry de Loriol a dirigé précédemment Clariden Leu, filiale de Credit Suisse, l’ancienne banque Ferrier Lullin jusqu’à son rachat en 2003 par Julius Bär, et deux bureaux à l’étranger de l’ancienne banque Paribas (Suisse). Il est administrateur de la société de surveillance Cotecna.