L'Hebdo;
2003-05-15 «J'ai horreur des patrons qui s'estiment irremplaçables» Ernst Thomke En 2004, le plus célèbre restructurateur d'entreprises du pays partira à la retraite. A une année de cette échéance, l'un des pères de la Swatch confie sans détour à Jean-Philippe Buchs ses craintes pour l'avenir de Swiss.
Ernst Thomke En 2004, le plus célèbre restructurateur d'entreprises du pays partira à la retraite. A une année de cette échéance, l'un des pères de la Swatch confie sans détour à Jean-Philippe Buchs ses craintes pour l'avenir de Swiss.
C'est l'une des figures les plus emblématiques de l'économie suisse: Ersnt Thomke a sauvé l'horlogerie en lançant la Swatch puis il a restructuré, d'une main de fer, l'avionneur Pilatus, le fabricant de chaussures Bailly, le producteur d'énergie Motor-Columbus, l'entreprise de machines à tisser Saurer. Outre-Sarine, on l'appelle le «Sanierer», autrement dit l'assainisseur. Depuis 1998, le Soleurois préside le conseil d'administration de Metalor, une société neuchâteloise de métaux précieux dont il est l'un des principaux actionnaires. A quelques mois de son retrait de la vie professionnelle, Ersnt Thomke s'exprime, sans complaisance, sur Swiss, l'horlogerie, la création d'entreprises, Metalor et sa prochaine retraite.
La croissance stagne depuis plus d'une décennie. Comment la Suisse peut-elle redynamiser son économie?
La Suisse doit résoudre plusieurs problèmes. Le principal défi consiste à rendre l'économie beaucoup plus innovatrice. Pour réussir, il faut investir beaucoup plus d'argent dans la formation de nos jeunes talents. Je pense à la formation au sens large: professionnelle, humaine et entrepreneuriale. Or, il n'y a que peu de stimulants pour encourager l'innovation. Le capital-risque est toujours insuffisant pour soutenir les jeunes entrepreneurs à créer leur propre société. De même, les Hautes Ecoles doivent poursuivre leurs réformes en axant leurs enseignements sur les besoins de l'étudiant.
La deuxième difficulté réside dans l' isolationnisme de la Suisse vis-à-vis de son principal fournisseur et client: l'Europe. «Prendre beaucoup» et «donner peu» n'est pas une bonne solution à long terme. Plus grave semble le manque total de stratégie du Conseil fédéral en ce qui concerne la participation de notre pays à l'Europe de demain.
Quelles sont les branches les plus prometteuses?
La biotechnologie, le biomédical, la microtechnique et l'électronique. Sans oublier l'industrie pharmaceutique et l'ensemble du secteur secondaire. Dans ces activités, notre potentiel est considérable.
Et l'aviation? Comment jugez-vous la situation de Swiss?
Elle est très, très difficile. Je pressentais ce qui arrive maintenant dès la création de la compagnie. Swiss ne pouvait pas réussir avec un nombre d'avions et de lignes aussi important, et en raison de l'intégration de Crossair. L'échec était mathématiquement prévisible, même sans les difficultés additionnelles (pneumonie atypique et Irak) récentes.
Le conseil d'administration et la direction devraient-ils démissionner?
Je le pense. Les chiffres parlent d'eux-mêmes.
Swiss peut-elle survivre?
Je ne veux pas être l'avocat du diable. Mais je crains qu'il soit peut-être trop tard ou, en tout cas, très tard. Si la société ne réagit pas avec beaucoup plus de vigueur qu'aujourd'hui, la situation deviendra très difficile, car le marché ne va pas s'améliorer rapidement.
Certains postulent que la reprise est pourtant proche?
Dans l'horlogerie, on me tenait le même discours. Attendez encore une année... Vous savez, le marché va se reprendre... Or, dans une crise, il faut décider rapidement, même si c'est difficile et désagréable pour celui qui doit le faire. Je ne vois pas d'autres méthodes pour garantir la survie d'une société menacée dans son existence.
L'Etat doit-il réinjecter de l'argent frais?
Non. J'étais déjà contre son intervention en automne 2001 lors de la phase de création de Swiss. Aujourd'hui, il ne doit pas refaire la même erreur.
Comment jugez-vous les dirigeants de Swiss?
Je ne connais que quelques administrateurs. Je suis étonné que des gens hautement intelligents aient accepté leurs fonctions sans aucune connaissance de l'aviation civile.
Quelles erreurs ont-ils commises?
Le management n'a fait que réagir aux événements au lieu de les anticiper avec rigueur et dureté. Il a aussi dépensé des sommes considérables dans des domaines non prioritaires. Certes, les nouveaux dirigeant ont hérité d'une situation difficile après le 11 Septembre 2001. De surcroît, composer avec des pilotes, qui se prennent toujours pour des dieux, n'est pas aisé. Mais, tout de même, le bilan de la nouvelle société était solide.
Swiss est-elle indispensable à l'attractivité de la place économique helvétique?
Je le pense. Une disparition de la compagnie marginaliserait la place économique suisse. Nous avons besoin de liaisons directes avec les grandes villes étrangères. Transiter via Francfort ou Londres n'est pas une solution idéale pour un homme d'affaires.
Faut-il une compagnie à capitaux helvétiques pour relier la Suisse au monde?
Aucune compagnie étrangère n'a un intérêt particulier pour ouvrir des lignes au départ de Zurich.
Si Swiss fait faillite, ressortirez-vous de votre tiroir le projet de compagnie présenté après la faillite de Swissair?
Moi, non. Mais je ne peux pas me prononcer pour les autres investisseurs avec lesquels je comptais créer une société de transport aérien. Notre intention était beaucoup plus modeste que Swiss. Nous envisagions d'acquérir une douzaine d'avions pour le réseau européen et presque autant pour les destinations intercontinentales. Notre projet était rentable. Il aurait aussi pu traverser une crise économique car nous aurions eu à la tête de la compagnie un management expérimenté et qualifié.
Pourquoi a-t-il échoué?
Ni le Conseil fédéral ni l'Office fédéral de l'aviation civile n'ont pris le temps d'étudier notre projet. André Auer, directeur de l'OFAC, a eu une attitude arrogante à notre égard. Il nous a mis devant le fait accompli en transférant les droits de trafic de Swissair à Swiss. Une opération très douteuse sur le plan juridique. Il est vraiment regrettable que ni le gouvernement ni les autres parties concernées n'aient sérieusement évalué d'autres alternatives que celles proposées par Swiss.
Depuis votre départ en juillet 1991 de la SMH (aujourd'hui Swatch Group), vous n'avez jamais vraiment quitté l'horlogerie. Qu'est-ce qui vous fascine?
J'éprouve une véritable passion pour les montres. Parce que c'est une industrie qui fait appel non seulement à la haute technologie, mais qui touche aussi les sens. Aucune autre branche ne permet de couvrir un spectre d'activités aussi large. Produire une montre de qualité ne suffit pas. Encore faut-il savoir vendre des émotions.
Quelles sont vos participations dans l'horlogerie?
Je n'en ai qu'une. Je suis actionnai- re de la société The British Masters depuis sa création en 1997. Dirigée par un Chaux-de Fonnier qui fut l'un de mes ingénieurs à la SMH, elle a eu l'idée géniale de relancer les noms prestigieux des grands horlogers anglais comme Graham et Arnold qui ont inventé l'horlogerie moderne à la fin du XVIIe siècle.
La Commission fédérale de la concurrence estime que Swatch Group aurait pu abuser de sa position dominante dans la vente de ses ébauches. Partagez-vous son opinion?
C'est difficile à dire. Je peux comprendre le raisonnement de Swatch Group. Si j'étais à sa tête, j'aimerais pouvoir décider, seul, du prix et de la destination de mes livraisons. D'autre part, son attitude s'explique aussi par le marché. Ses dirigeants tentent de gagner le maximum d'argent dans la vente de mouvements de montres mécaniques, car ils disposent d'un quasi-monopole dans cette activité. Ce qui n'est pas le cas dans les mouvements destinés aux montres à quartz où la concurrence est très vive. En d'autres termes, Swatch Group compense une activité moins rentable par une autre qui l'est beaucoup plus. Si je compare les prix du fameux calibre automatique 2892, je constate qu'ils ont fortement augmenté depuis 1991, alors que les investissements sont amortis depuis longtemps. Autrement dit, les gains sont importants.
Cette situation ne s'explique-t-elle pas aussi parce que aucun autre horloger n'a voulu investir dans la production de mouvements?
C'est juste. Actuellement, il n'y a pas de véritable alternative à Swatch Group, car personne n'a osé prendre le risque d'investir, à l'exception de quelques manufactures comme Rolex par exemple. D'ici à cinq ans, je suis sûr que d'autres sociétés se lanceront dans cette production. Cette concurrence serait stimulante pour l'horlogerie suisse.
Swatch Group dispose aussi d'un quasi-monopole dans la fabrication des spiraux par le biais de sa société Nivarox. Quelles autres entreprises pourraient-elles produire ces pièces?
Si je suis bien informé, il y aurait plusieurs tentatives dans l'horlogerie de luxe pour tenter de créer un outil de production capable de produire des spiraux. Dans le monde, il y a peu d'entreprises capables de le faire. Car ces pièces figurent parmi les plus difficiles à fabriquer. Je suis convaincu que la dépendance de presque tous les horlogers à l'égard de Nivarox est malsaine. Une certaine concurrence serait sitmulante pour tout le monde. Mais il faut se rendre compte qu'une telle activité, à côté du «géant» Nivarox, sera difficile à rentabiliser car les volumes sont faibles. Sauf pour des groupes aussi importants que Rolex et Swatch qui produisent d'abord pour leurs propres besoins.
Avec d'autres investisseurs, vous avez racheté Metalor à la Société de Banque Suisse en 1998. Parmi vos objectifs figurait le doublement de la valeur ajoutée de cette entreprise. Où en êtes-vous aujourd'hui?
J'ai été trop optimiste. La valeur ajoutée s'est élevée à 226 millions de francs en 2002. Soit 16 millions de plus qu'en 1998. Au cours de ces trois dernières années, nous avons dû affronter la crise qui a secoué l'industrie électronique et électrotechnique ainsi que l'horlogerie-bijouterie. Notre activité est très dépendante de ces trois branches. En tant que fournisseurs de produits semi-finis, nous avons davantage souffert que nos clients des turpitudes de l'économie. Malgré cet environnement difficile, Metalor reste une société rentable. Son bénéfice net a atteint 22 millions en 2002. Soit 5 millions de plus qu'en 1998.
Comment comptez-vous améliorer la rentabilité de Metalor?
Depuis 1998, nous avons beaucoup investi pour moderniser l'appareil de production, l'informatique et la logistique. Pour réduire les coûts élevés des capitaux bloqués au cours de la fabrication, nous avons décidé de concentrer nos activités industrielles à Marin et Neuchâtel. Notre usine de La Chaux-de-Fonds sera transférée dans cette dernière ville. Nous cherchons aussi à nous focaliser encore davantage sur nos principales activités.
Metalor a mené une enquête interne pour établir si elle a acquis illégalement de l'or sous l'Allemagne nazie et dans l'Afrique du Sud de l'apartheid. Quelles sont les conclusions?
Nos investigations n'ont rien donné en ce qui concerne ces deux périodes de l'histoire récente. En revanche, la justice a ouvert une enquête aux Etats-Unis pour éclaircir des trans- actions d'or qui ont eu lieu au printemps 1998 entre notre siège de Miami en Floride et des clients sud-américains. Ces opérations se sont déroulées avant notre achat de Metalor. Elles ont été stoppées dès que nous en avons eu connaissance. Pour l'instant, nous ne savons pas si elles étaient légales ou non.
Une future entrée en Bourse permet- trait-elle aux investisseurs qui ont repris Metalor en 1998 de revendre leurs participations?
Non, personne n'a l'intention de se retirer. Ni moi ni les autres investisseurs. Je resterai actionnaire de cette société même si je n'en présiderai plus la destinée depuis l'assemblée générale de 2004. Mon successeur a déjà été désigné. Il s'agit de l'un des actionnaires principaux.
Pourquoi démissionnerez-vous?
Pour une question d'âge. Je laisse la place aux jeunes! A 60 ans, j'ai remis toutes mes fonctions opérationnelles. A 65 ans, c'est-à-dire l'an prochain, je renoncerai à toutes mes charges dans les conseils d'administration. J'abandonnerai donc la présidence deMetalor, BB Biotech et BB Medtech tout en demeurant actionnaire de ces sociétés. Je me retire de la vie économique. Car j'ai toujours critiqué les patrons qui restent jusqu'à 70, voire 75 ans, parce qu'ils s'estiment irremplaçables.
Que ferez-vous de votre retraite?
Je me plongerai dans diverses études, dans la musique et dans la lecture. Je passerai plus de temps dans ma petite ferme du Lubéron. J'essaierai de découvrir les merveilles du monde en dehors de toutes les capitales que je n'ai visitées que pour des raisons professionnelles.Le reste relève de ma vie privée.
Quels sont, à vos yeux, les deux événements les plus marquants de votre carrière?
La création et le lancement de la Swa- tch avec mon équipe chez ETA ainsi que la restructuration d'OMEGA.
Un regret?
Aucun. Ma vie de chef d'entreprises a été passionnante. Elle l'est d'ailleurs toujours.
Un succès?
Mon mariage il y a 38 ans. Avec ma femme, nous avons une famille formidable. |
Propos recueillis par Jean-Philippe Buchs
Ernst Thomke
1939 Naissance à Bienne.
1975 Doctorat en médecine.
1978 Directeur d'ETA puis de la SMH jusqu'en 1991.
1991 Président et directeur de Pilatus, jusqu'en 1997.
1992 Directeur de Motor-Columbus jusqu'en 1995.
1995 Président et directeur de Bally jusqu'en 1997.
1995 Directeur de Saurer jusqu'en 1999.
1998 Président de Metalor (ex-Métaux précieux), Nobel Biocare, BB Medtec, BB Biotech.
«Je crains qu'il ne soit trop tard pour Swiss»
Ernst Thomke, président de l'entreprise neuchâteloise Metalor
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