C’est comme une renaissance. Après avoir franchi le tourbillon médiatique d’Expo.02 puis de Nestlé Suisse, et vaincu la maladie, Nelly Wenger n’a rien perdu de sa fougue d’entrepreneur. Travaillant désormais au sein de Nelly Wenger Associates, elle s’attelle à des projets complexes, offrant ses services de mise en relation et d’expertise. Comme la sève d’un arbre qui circule des racines aux bourgeons, elle nourrit les compétences et les talents des acteurs politiques, économiques et financiers. Une nouvelle carrière alimentée par les expériences dont elle a tiré le meilleur.
Nelly Wenger, comment allez-vous?
Je suis complètement rétablie et en activité depuis un bon moment!
Que vous a enseigné la maladie?
J’étais et je demeure très active. Mais j’ai appris à être plus patiente, à agir plus posément. En prenant un temps de recul, j’ai sans doute évolué en sagesse. Je suis devenue moins intransigeante, peut-être plus bienveillante, acceptant mieux les peurs et les faiblesses de ceux qui m’entourent.
Que ne ferez-vous plus?
Je continuerai à m’investir pleinement dans mes activités – c’est ma nature profonde – mais je veillerai à mieux respecter une certaine distance entre les projets dont je m’occupe et ma personne.
Aujourd’hui, vous n’auriez pas choisi de travailler pour Nestlé?
Je n’ai aucun regret. J’ai vécu une expérience très enrichissante au sein de Nestlé. Mais la manière dont je me suis investie était peut-être surdimensionnée par rapport aux circonstances. J’ai agi comme s’il s’agissait d’un projet national à l’image d’Expo.02. Cela n’était pas vraiment nécessaire.
Finalement, est-ce un échec ou une réussite?
Nestlé m’a approchée, me confiant un mandat très clair. Il s’agissait non pas de m’identifier à la culture de l’entreprise en Suisse, mais de me positionner en rupture. Peter Brabeck m’a fait venir pour ma capacité à transformer les choses, avec le concours de tous les collaborateurs. Dans ces circonstances, je pense avoir rempli mon mandat. J’ai pris des risques personnels. Je suis restée loyale, fidèle à l’entreprise et à ce que je suis, ce qui était important pour moi. Qui plus est, je n’ai jamais fait allégeance, ni aux personnes ni à la structure.
Peter Brabeck, alors administrateur délégué de Nestlé, vous a-t-il toujours soutenue?
Sans aucun doute, Peter Brabeck m’a toujours soutenue, de manière très explicite. Mais la question n’est pas là. Dans des sociétés de cette importance, avec des cultures aussi difficiles à faire évoluer et des résistances aussi fortes, je pense que des changements profonds qui touchent à l’état d’esprit de l’entreprise ne peuvent être conduits que du sommet de la hiérarchie. Seul le grand patron peut efficacement porter la responsabilité de tels bouleversements.
Qu’est-il donc arrivé à votre projet de réforme, notamment à celui des chocolats Cailler?
Validé de A jusqu’à Z par toutes les instances de Nestlé, il devait initialement être destiné à l’étranger. Mais, pris par l’enthousiasme, mes supérieurs hiérarchiques ont voulu l’étendre à la Suisse, avant de finalement le réserver à la Suisse en excluant l’étranger. Il a dès lors été vidé de sa substance. A ce moment-là, j’aurais dû dire non, c’est ma principale erreur.
Pourquoi ne l’avez-vous pas fait?
Je me suis laissé convaincre par ma hiérarchie d’aller encore plus vite et plus fort. C’est exactement le contraire de ce qu’on a pu lire dans la presse, à savoir que j’agissais en solo, oubliant de faire les tests, et je ne sais quoi encore de fantaisiste. Dans une structure comme Nestlé, une action en solitaire n’est pas possible. J’observe d’ailleurs que l’univers du chocolat a évolué depuis dans beaucoup de marques, ce qui montre que nous étions dans l’air du temps avec ce projet.
Comment avez-vous vécu votre départ de Nestlé en décembre 2006?
Comme un moment marqué par la maladie, mais avec le recul comme un moment de grande liberté. Pour la première fois dans ma vie, j’ai décidé de me donner du temps. De cette réflexion a émergé l’envie de créer ma propre entreprise. Le fait d’avoir pu travailler sur des projets hors norme m’a permis de développer un réseau de compétences très étendu partout dans le monde. La connaissance des domaines privé et public, fort différents l’un de l’autre, est un atout considérable. Je veux mettre ces ressources à disposition de nouveaux projets.
Votre nouvelle activité porte sur la mise en chantier de projets complexes. De quoi s’agit-il?
Il s’agit de projets à composants multiples pour lesquels la reproduction de méthodes éprouvées ne suffit pas. La crise actuelle oblige les décideurs à agir à la fois à court terme et à se repositionner sur des approches à long terme. J’interviens sur des projets dont les enjeux sont majeurs au niveau économique, culturel ou politique pour définir et concrétiser de nouvelles stratégies. Mon expérience des situations de crise et de gestion du changement m’est très utile.
Des exemples?
Le conseil d’administration d’une entreprise de services suisse m’a demandé de l’aider à mettre en place une stratégie de développement à l’étranger. Une autre société française, active dans le luxe, m’a associée à la mise en œuvre d’une stratégie d’entreprise concernant son développement, la conception et l’industrialisation de ses produits. Un mandat obtenu grâce à mon travail sur Cailler!
Et dans le secteur public?
Le gouvernement du Cameroun souhaite augmenter l’attractivité de Douala, la capitale économique. Quelles sont les entraves à son développement, les mesures à prendre? La communauté urbaine de Douala a pour mandat de répondre à ces questions. Je suis étroitement impliquée dans cette étude.
Dans le domaine architectural, vous préparez un sommet mondial. Pour quelles raisons?
Partant du constat que l’architecture contemporaine est en règle générale mal comprise, j’ai réalisé qu’il n’existait pas de sommet mondial dans ce domaine. D’où l’idée de mettre sur pied un World Architecture Summit. Il n’y a pas de bonne architecture sans un donneur d’ordre éclairé. Mon idée est de rassembler les leaders d’opinion, les investisseurs et les architectes, pour qu’ils apprennent enfin à se connaître, à s’apprécier. Un tel sommet, financé par des partenaires privés, se déroulerait tous les trois ans dans une ville hôte, sans doute dès 2011.
Comment percevez-vous la crise économique que nous traversons?
Comme un moment difficile, où il faut agir dans l’urgence pour en limiter les effets et venir en aide à ceux qui en subissent déjà les conséquences. Mais c’est aussi un moment où il faut avoir une vision à moyen et long termes, se donner une volonté, un dessein, des projets ambitieux pour être fort au sortir de la crise dans un monde qui aura changé. Comment faire émerger des idées, les transformer en projets, comment rassembler les acteurs et leur donner du courage, ce sont les défis qui se posent aujourd’hui aux leaders économiques et politiques!
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