On a quand même fait le deuxième meilleur résultat de l’histoire du groupe en 2008. Même si, en 2009, la rentabilité de Swatch Group descend durant quelques mois à 13 ou 14% au lieu des 22% enregistrés lors des années précédentes, ce n’est vraiment pas une catastrophe. Nous gagnons moins d’argent. C’est tout. Nous pouvons toujours payer notre personnel et financer nos investissements et il reste encore plein de cash. Certes, nous cherchons toujours à réaliser plus de profit. Mais ce n’est pas pour le jeter par la fenêtre en payant le top-management et les administrateurs à coups de bonus mirobolants ou en arrosant les actionnaires de dividendes exagérément élevés.

 

C’est notre culture depuis toujours. Swatch Group est né d’une crise existentielle et dans les dernières années de boom extraordinaire, nous n’avons pas décollé ni construit des usines en marbre et des toilettes en or. Nous sommes demeurés fidèles à nous-mêmes.

 

En quoi consiste cette fidélité?

A appliquer une stratégie industrielle qui a largement fait ses preuves: être présent dans tous les segments de l’horlogerie, maîtriser notre outil industriel, choisir la Suisse comme centre de production. Avec le but de faire les meilleurs produits pour nos clients et le tout sans faire de dettes, avec des fonds propres supérieurs à 75% du bilan, ce qui nous permet de ne jamais dépendre des banques.

 

Encore une fois, voyons les choses d’un œil positif. En veillant à ne pas laisser le franc suisse prendre l’ascenseur afin de ne pas pénaliser les exportateurs, la BNS agit dans le bon sens. Elle ne prédit pas la catastrophe. De mon point de vue, la banque centrale estime que les mesures prises pour abaisser le loyer de l’argent permettront d’améliorer la situation.

Parce que c’est trop tôt pour prendre des mesures extrêmes. Nous continuons à produire. Nous n’avons pas fermé d’usines, nous n’avons pas licencié de personnel. C’est le signal donné par Swatch Group à l’ensemble de la branche, y compris à nos concurrents qui viennent se ravitailler auprès de nos entreprises. Il n’est pas question pour nous de supprimer des emplois dans l’unique but de maintenir un niveau de rentabilité maximal pour impressionner la Bourse et les analystes.

 

Mais seulement dans les secteurs non horlogers du groupe. Sur 23500 collaborateurs, 290 personnes sont touchées. Il s’agit de sociétés technologiques non horlogères. Micro Crystal (téléphonie) a mis au chômage partiel 100 collaborateurs sur un total de 225, Renata (production de piles) 130 sur 235 et Lasag (industrie des lasers) 60 sur 75. Concernant ces deux dernières entreprises, l’effondrement des commandes de l’industrie automobile est la principale cause des difficultés rencontrées.

 

Ou le plein emploi, ne soyez pas si pessimiste! Regardez Micro Crystal qui fabrique des quartz pour des clients tels que Nokia, Samsung, Sony ou Motorola. Elle a été l’une des premières sociétés à constater une annulation ou un report de commandes. A la fin de ce mois de mars, elle sera la première à sortir du chômage partiel. Micro Crystal va de nouveau fonctionner à plein régime pour satisfaire de nouvelles commandes. EM Marin, qui livre des circuits intégrés a des clients tels que Logitech ou Bosch, voit elle aussi un regain de commandes.

 

Nous n’engageons du personnel temporaire que si nous ne trouvons pas les collaborateurs qualifiés dont nous avons besoin. Et cela était bien sûr le cas dans les temps de boum. Mais la stratégie du groupe est claire. Nous avons augmenté sensiblement le nombre d’apprentis dans les dernières années pour pouvoir les engager de manière fixe chez nous.

Dans son core business, l’horlogerie, Swatch Group contrôle l’essentiel de sa production et de sa distribution. Les fournisseurs externes sont peu nombreux. La chaîne de distribution jusqu’à nos propres magasins est également très forte. Cela nous permet d’y voir un peu plus clair. Jusqu’à aujourd’hui, nous avons observé que les consommateurs continuaient à acheter nos produits, peu importe le segment: plus de 10% en regard de l’année passée sur certains marchés, moins de 10% sur d’autres, comme aux Etats-Unis. Ce constat nous a incités à garder notre sang-froid face à la plupart des détaillants qui, affolés par les nouvelles de l’industrie financière avec ses pertes en milliards de francs, ont eu peur de continuer à investir dans leurs stocks de produits. Ils ont baissé leurs commandes parfois de plus de 50% d’un jour à l’autre. Dans cette situation de panique, nous les avons un peu soulagés.

 

En gardant les stocks chez nous, sans pour autant donner l’ordre à nos usines de ne plus produire de pièces! Nous avons préféré attendre que la situation se rétablisse progressivement. Les faits nous prouvent que nous avions raison d’agir ainsi. Les stocks des détaillants commencent à diminuer. Leurs commandes ne sont plus inférieures que de 10 à 15% au lieu des 50% précédemment enregistrés. La situation, j’en suis certain, va encore s’améliorer au cours des prochains mois et de l’année.

 

Prenez le téléphone. Les opérateurs travaillent avec une multitude de fournisseurs, si bien que notre visibilité est bien moindre. Comme dans l’horlogerie, le premier à paniquer n’a pas été le client mais le détaillant. Disposant d’un stock important, il a annulé ses commandes en masse à la fin de 2008. Au bout de la chaîne, des sociétés de production de composants comme Micro Crystal ont reçu des annulations ou reports de commandes de 85%. Mais comme les clients finaux ont continué à s’approvisionner même à un niveau moins élevé, les stocks diminuent. La chaîne s’est réanimée.

Dans la téléphonie, toutes les compagnies qui ont un bon produit, comme Apple ou Nokia par exemple, retrouveront une situation relativement saine. Concernant l’automobile, c’est une autre histoire. Il y a des sociétés comme General Motors qui sont touchées plus fortement parce que, pendant des années, elles ont fait des produits qui ne se sont pas développés et qui sont aujourd’hui complètement dépassés. Même avec des rabais de 30%, vous ne les vendez plus. C’est du mismanagement qu’il ne faudrait pas prolonger par des aides artificielles.

 

Non, seulement un cash discount allant jusqu’à 5% maximum dans nos propres magasins. Cela ne sert à rien d’être opportuniste. Mon père m’a raconté qu’un client du Moyen-Orient s’était récemment rendu dans une boutique des montres Breguet à Genève. Il voulait obtenir un rabais de 15% sur une montre très onéreuse. Face à notre refus, il s’est fâché. Mon père lui a fait dire qu’une discussion était possible si sa parenté, ministre du Pétrole, offrait à la Suisse un rabais de 15% sur le prix du baril de pétrole. Il n’a pas été sensible à cette proposition…

En Suisse, les vrais entrepreneurs et la majorité des responsables des syndicats savent vraiment travailler ensemble. C’est l’une des forces de ce pays, bien plus efficace que le secret bancaire. Vous observez que les syndicats demeurent assez coopératifs en ce moment. Ils ont compris que l’heure n’était pas à la fausse polémique.

 

Ces dernières années de boum, le monde horloger réclamait toujours plus de mouvements à Swatch Group, soupçonné même de rechigner à livrer la marchandise qu’on lui commandait. Chaque année, nous avons investi plusieurs centaines de millions de francs dans notre outil de production. Notamment pour satisfaire cette très forte demande. Eh bien, aujourd’hui, beaucoup de clients nous demandent d’annuler les commandes qu’ils ont passées. Nous l’acceptons sans rechigner, sans leur imposer quoi que ce soit. Je suis certain que la Commission de la concurrence (Comco), qui a déclenché une enquête préliminaire à propos de cette augmentation de prix, admettra qu’il est normal que nos investissements soient correctement payés en retour puisque nous portons tous les risques nous-mêmes.

 

Dans chacun de nos segments, nous avons des marques leaders. Dans le bas de gamme, Swatch joue ce rôle. Dans le milieu de gamme figure Tissot, qui ambitionne de détrôner Seiko et Citizen. Dans le segment haut de gamme, Omega tient le haut du pavé, en concurrence avec Rolex. Dans les montres de prestige, enfin, Breguet est en tête-à-tête avec Patek Philippe. Il y avait jusqu’ici un manque dans le segment de la montre bijou occupé notamment par Bulgari, Cartier, Chopard. Bien que réalisant un chiffre d’affaires global de 3 milliards de dollars, Tiffany & Co. vendait des montres pour seulement quelques dizaines de millions de dollars avant de se rapprocher de Swatch Group fin 2007. Pour nous, cette marque horlogère a un potentiel de 200 à 500 millions de chiffre d’affaires dans les cinq à six prochaines années. Encore faut-il que tous les magasins Tiffany, très imprégnés d’une culture un peu poussiéreuse au niveau de l’horlogerie, rentrent dans le XXIe siècle.

Les Russes aiment nos marques et nous aimons les Russes aussi. C’est un peuple très chaleureux, mais c’est vrai qu’il y a un problème. La loi russe autorise une telle exportation mais l’administration du pays n’applique pas ses propres règles. Personne n’est compétent. Non seulement il y a des formulaires compliqués à remplir pour chaque montre renvoyée en Suisse, mais on ne sait pas à qui adresser ces documents.

 

Elle pourrait sans doute afficher une plus grande détermination. Je suis convaincu que les Russes peuvent se montrer coopératifs si nous leur expliquons clairement le problème, au plus haut niveau. C’est la mission de notre conseillère fédérale Doris Leuthard. Je lui fais entièrement confiance.

 

Il existe bien sûr un service après-vente de nos montres en Russie. Mais dès qu’il s’agit de grandes complications de Breguet, Blancpain ou Omega par exemple, nous devons impérativement les réparer en Suisse où se trouvent les horlogers les plus expérimentés. C’est un problème crucial pour toute l’industrie horlogère suisse.