Après l’hélicoptère et la Bugatti, la Smart. Consciente que la créativité constitue l’une des clés du succès, Hermès s’aventure aujourd’hui dans de nouveaux territoires et se rapproche du design. La prestigieuse maison n’en reste pas moins fidèle à ses classiques (le sac Kelly ou les fameux carrés) et à ses valeurs fondatrices, la famille et le temps.
En 2006, Patrick Thomas, un «étranger», prenait la tête de l’entreprise, succédant à Jean-Louis Dumas affaibli par la maladie et dont il avait été longtemps le bras droit. C’est cet homme ouvert, élégant et courtois qui nous a reçus à Paris dans son bureau situé à deux pas du mythique 24, Faubourg-Saint-Honoré, un bureau qui possède non pas une, mais deux tables rondes. Tout un symbole.
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Profil
Patrick Thomas
Né en 1947.
1989-1997
Directeur général d’Hermès international.
1997-2000
Président du Groupe Lancaster.
2000-2003
Président du Groupe William Grant & Sons Ltd.
2003
Retour chez Hermès, dont il devient le gérant en 2006. |
Impossible, même quand il s’agit du luxe, de ne pas évoquer la crise financière actuelle. Dans quel état d’esprit l’abordez-vous et comment envisagez-vous le proche avenir?
Nous sommes une entreprise de famille qui, depuis six générations, c’est-à-dire depuis 171 ans, va dans la même direction. Nous envisageons donc tout cela comme une simple turbulence passagère, et j’espère que nous ne serons pas trop secoués. Il faut cependant rester vigilant, c’est grave. Beaucoup d’argent et surtout de postes de travail sont en jeu puisque nous sommes huit mille. J’ai donc fait faire des scénarios catastrophe… et ils ne sont pas catastrophiques. Le pire qui peut nous arriver, c’est de ne pas atteindre la croissance attendue, et donc de faire de moins bons résultats.
Cela suppose toutefois que votre clientèle elle-même ne souffre pas trop de ces turbulences…
Notre catégorie de clientèle, cela peut paraître un peu cynique mais c’est vrai, sera sans doute moins touchée que la moyenne. Mais surtout, il y a deux types de luxe. Celui qui consiste à avoir, à posséder, et celui qui tient au fait de vivre avec un bel objet offrant un plus tout à la fois esthétique, qualitatif et artisanal. Et c’est ce que nous proposons avec nos produits. Or, je ne crois pas que les gens renonceront si vite à cette qualité de vie-là.
Vous vous revendiquez donc d’une vision du luxe un peu particulière…
Chez Hermès, nous n’aimons pas trop ce mot. Nos préférons parler d’artisanat créatif. Et cette dimension se perçoit jusque dans nos locaux. Si vous venez au siège de l’entreprise, Faubourg-Saint-Honoré, vous vous retrouvez dans des ateliers. C’est encore la bonne vieille économie protestante d’il y a six générations. Cette appartenance religieuse conserve donc une réelle importance. Vous êtes aussi protestant?
Non, je suis catholique. Mais la maison Hermès reste très inspirée par la morale protestante. D’abord, on n’affiche pas, on évite le show off, et surtout on vit dans l’authenticité. On fait du bel objet, et on a le respect de l’argent. Certes, on n’en parle pas trop, mais le fait de créer de la richesse est ici une vertu, pour l’entreprise, et pour nos clients.
Votre association avec Jean Paul Gaultier en semble d’autant plus surprenante….
Si nous étions restés uniquement d’excellents artisans, sans nourrir suffisamment le côté créateur, ou créatif de la maison, elle serait morte depuis longtemps. Notre association avec Jean Paul Gaultier – à travers une participation de 45% dans le capital de sa maison – fait partie de cette stratégie qui consiste à mettre en avant la dimension créative de l’entreprise. Aujourd’hui, nous faisons 1,8 milliard d’euros de chiffre d’affaires. Et pour cela, il faut en ven dre des objets Hermès! Et si l’on en vend autant, c’est parce qu’ils font toujours rêver les gens.
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Hermès relooke la smart
Après l’hélicoptère relooké avec Eurocopter et la Bugatti Veyron, Hermès a habillé l’intérieur de 100 petites Smart pour les 10 ans de la marque. L’élégance et la classe jusque dans le plus petit détail. | Reste que la concurrence se renforce, même dans le très haut de gamme…
Tout le monde cherche à nous imiter, et je le dis sans arrogance. Mais ce n’est pas si facile. La force d’Hermès ne se nourrit pas que d’une vision stratégique. Elle repose dans les mains de ses artisans (son savoir-faire), dans la cohérence de son style inspiré du cheval, dans la qualité de ses matériaux. Trois domaines dans lesquels nous essayons d’aller toujours plus loin. Prenez les cuirs! Grâce à des contrats exclusifs avec des éleveurs et des abattoirs, nous sommes en train de retrouver la qualité du box (un cuir de veau, ndlr) absolument sublime que nous utilisions il y a quarante ans. Et dans le domaine des peaux précieuses, grâce à nos investissements, nous bénéficions aujourd’hui d’un approvisionnement que nous sommes seuls à sécuriser. Il faut huit ans pour faire un crocodile, ne l’oubliez pas!
Vous ne sous-traitez donc pas la fabrication de vos produits?
Quatre-vingts pour cent des objets que vous voyez dans nos magasins sont aujourd’hui faits par Hermès. C’est l’un des nombreux apports de mon prédécesseur, Jean-Louis Dumas, ce qu’il appelait la maîtrise des savoir-faire. Pour les carrés, nous achetons la soie brute au Brésil et nous la tissons nous-mêmes dans nos ateliers près de Lyon. Dans le même état d’esprit, nous avons racheté l’année dernière la TCIM (Tannerie des cuirs d’Indochine et de Madagascar) qui, combinée à une autre tannerie que nous possédions déjà, nous donne accès à 60% des peaux précieuses tannées dans le monde. Parallèlement, dans l’horlogerie, nous avons pris une participation (21%) dans la manufacture suisse Vaucher, à Fleurier, afin d’acquérir un vrai savoir-faire et de pouvoir ainsi offrir des montres plus sophistiquées à nos clients – jusqu’alors nos modèles étaient essentiellement à quartz.
Des montres, de la vaisselle, des parfums. Jusqu’où peut-on aller dans la diversification sans perdre son âme?
La limite, c’est le territoire de légitimité. La diversité d’Hermès a d’abord été inspirée par le cheval (notre fondateur Thierry Hermès était harnacheur et sellier) puis par le voyage, après l’arrivée de l’automobile. Dans chacun de nos objets, je peux donc vous expliquer pourquoi il est légitime du point de vue de ses matières, de son savoir-faire ou de son style. Mais quand on sort de ce territoire, il faut avoir le courage de renoncer. Hermès, par exemple, ne produit pas de lunettes. Cela permettrait sans doute de gagner beaucoup d’argent, mais risquerait d’appauvrir la marque.
Et l’hélicoptère dont l’intérieur et le train d’atterrissage ont été redessinés par Hermès s’inscrit encore dans cette légitimité?
Il appartient à ces nouveaux domaines, qui relèvent plus spécifiquement du design, et que nous cherchons à développer sous l’impulsion de Pierre-Alexis Dumas, le directeur artistique d’Hermès. Le relookage de la Bugatti Veyron s’inscrit dans la même perspective. Et pour les dix ans de la Smart cet automne, Hermès a redessiné l’intérieur de cent petites voitures. Actuellement, nous travaillons également à l’élaboration d’un nouveau concept nautique qui sera dévoilé courant 2009.
Vous êtes le premier dirigeant d’Hermès qui ne soit pas de la famille. Est-ce une liberté ou une contrainte?
C’est un bonheur absolu, un bonheur de tous les jours. Comme dans toutes les familles où l’on s’aime bien, on se chipote tout le temps mais l’unité familiale est très grande. Et, pour un dirigeant comme moi, c’est une force inouïe que de pouvoir m’appuyer sur un conseil de gérance – une sorte de conseil d’administration, mais nous sommes une société en commandite par actions – complètement solidaire et qui possède une vision stratégique claire, une autorité que vous pouvez consulter en permanence et à laquelle vous pouvez dire: voilà les choix que nous avons, faisons-les ensemble. De manière générale, avec la complexité des entreprises actuelles, je crois de plus en plus au leadership collectif.
Certains vous voient du reste un peu comme un régent mis en place le temps que l’héritier ait atteint sa majorité…
Il y a de grands régents dans l’Histoire de France, qui ont fait du très bon travail et sont devenus de grands hommes. Je n’ai donc aucune honte d’être un régent. Pendant huit ans, j’avais été le second, l’intendant de Jean-Louis Dumas chez Hermès avant de partir pour diriger une entreprise de cosmétiques. Quand, malade, il m’a demandé de revenir, puis de prendre sa place, j’avais déjà 56 ans. Et, parmi les missions qu’il m’a confiées, figure celle de préparer ma succession. J’y travaille activement et je peux vous dire qu’elle se fera très en douceur. Elle sera probablement interne à Hermès, et peut-être bien familiale. En tout cas, on ne manque ni de candidats potentiels ni de talents.
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