Le contraste est vertigineux. Alors que l’économie mondiale s’enfonce dans la crise, de l’industrie à la banque en passant par la pharma, le secteur du luxe affiche une santé plus qu’insolente. Un miracle qui, selon Vincent Bastien, s’explique par la stratégie particulière développée dans ce milieu.

Pour l’ancien directeur de grandes marques (Louis Vuitton, Lancel...) devenu professeur et auteur de Luxe oblige, le succès des grandes maisons repose sur trois piliers. D’abord, ne jamais trahir ses racines: contrôler sa production de A à Z, et fabriquer les produits sur le lieu de leur origine. Sans cela, les marques ne peuvent pas viser mieux que les segments premium ou mode – à l’instar d’un Burberry qui a délocalisé des centaines d’emplois du Royaume- Uni vers la Chine.

Ensuite, toujours maintenir la relation avec son client. Les marques de luxe doivent parfaitement maîtriser leur réseau de vente, dont l’aboutissement est les flagship stores, boutiques entièrement destinées à un label unique. Enfin, toujours faire rêver les clients confirmés ou potentiels. Pour peu que ces trois conditions soient réunies, les perspectives de croissance sont infinies, dixit le spécialiste.

Au cours des trente dernières années, quelles sont les étapes clés qui ont bouleversé le secteur du luxe?

Il faut d’abord parler de la mondialisation, dès le début des années 80. Cellecia mis les maisons du luxe devant une aporie: soit elles entraient dans le jeu et gagnaient de l’ampleur, soit elles n’y entraient pas et finissaient par disparaître. Mais les outils classiques du marketing ne leur convenaient pas: ils détruisaient leur potentiel de rêve.

Il a donc fallu inventer de nouvelles stratégies. Quatre marques puissantes l’ont très rapidement compris: Louis Vuitton, Rolex, Cartier et Chanel, qui se sont rapidement globalisées. Cela s’est doublé du décollage de l’Asie: le Japon d’abord, puis la Corée et maintenant la Chine. Ainsi s’est créé le grand marché du luxe que nous connaissons.

Les grands groupes européens – comme LVMH, Rolex ou Richemont – exercent un quasi-monopole sur l’industrie du luxe. La mondialisation menace-t-elle cette domination?

Cet te dominat ion ne concerne pas que ces groupes français et suisses. Les Allemands dominent par exemple le luxe automobile, avec BMW ou Porsche. Cela repose d’une part sur une forte tradition européenne de fabrication manuelle de produits de qualité, et d’autre part sur le fait que les Européens ont depuis toujours – vu la taille de leurs pays – été obligés d’exporter pour se développer. Ces deux éléments confèrent une grande force aux groupes du Vieux Continent. Cela n’empêchera pas des marques d’émerger ailleurs, mais il n’y aura pas de concurrence avec les maisons existantes.

Pas de concurrence?

Non. Imaginez qu’une marque de joaillerie chinoise s’impose dans les bijoux en jade. Cela ne posera pas de problème à Cartier, puisque ces produits répondront à de nouveaux besoins.

D’accord. Mais le porte-monnaie des clients n’est pas extensible à l’infini…

Cette question ne se pose pas, puisque le pouvoir d’achat croît dans le monde et que nous sommes dans un secteur globalisé. D’ailleurs aujourd’hui, les marques de luxe comme BMW ne souffrent pas de la crise. Alors que celles qui essaient de faire du haut de gamme comme Renault ou Peugeot sans être des maisons de luxe sont frappées de plein fouet.

Un bénéfice sur six mois en hausse de 10 % pour Richemont, une progression des ventes de 23,1 % au dernier trimestre chez PPR, une année record qui se dessine pour Swatch Group, des ventes en hausse de 15% sur les neuf premiers mois de l’année chez LVMH. Le secteur n’est-il pas en train de surchauffer?

Non. Une bulle par pays, par exemple en Chine, n’est pas impossible; on ne peut pas croître indéfiniment de 30% par an. Mais voyez Louis Vuitton, qui dispose de onze magasins dans ce pays de 1,3 milliard d’habitants... On est encore loin de la saturation! Je le répète: le secteur est globalisé, or, il est rare que tous les pays du monde aillent mal en même temps. Tant que l’on se tient à la rigueur qu’exige une stratégie de luxe, il n’y a donc pas de risque.

Le secteur du luxe serait donc imperméable à la crise?

Bien sûr, il est au-dessus! Prenez la haute horlogerie suisse: elle décolle alors que le monde est en pleine crise. Parce que les marques de ce secteur ont compris qu’il fallait faire rêver les gens. C’est l’avantage du luxe: d’une part, les clients n’ont pas envie de s’en passer, quitte à économiser sur d’autres choses – car quand on y a goûté, il est très difficile de revenir en arrière. D’autre part, en être privé renforce l’envie, si bien que dès qu’elles le peuvent, les personnes qui ont dû se priver achètent ce dont elles rêvaient. C’est l’opposé de la mode: si vous voulez une robe un été et que vous ne pouvez pas vous l’offrir, vous n’allez pas l’acheter six ou douze mois plus tard. Alors que le luxe, lui, s’inscrit dans la durée. Prenez une Patek Philippe: un grand-père peut la transmettre à son petit-fils. On le voit mal faire cela avec un vêtement!

Cela demande une patience qui semble difficilement compatible avec la financiarisation du secteur. Quelles sont les conséquences d’une entrée en Bourse pour une marque de luxe?

Elles peuvent être catastrophiques! Parce que des exigences de profit rapide à tout prix ne sont pas compatibles avec la rigueur de la stratégie du luxe. Pour résister, les groupes de luxe doivent donc absolument être très riches et très profitables. Ne rien devoir demander aux banquiers est le meilleur moyen d’être libre. Voyez le groupe Rolex: aux mains d’une fondation (la Fondation Hans Wilsdorf, ndlr), il est complètement libre.

Pourtant de nombreux poids lourds, comme LVMH, PPR ou Richemont, sont cotés en Bourse...

Les entreprises entrent en Bourse soit parce qu’elles ont besoin de lever des capitaux, soit pour désintéresser des héritiers qui ne veulent plus de leurs parts. C’est en général cette dernière situation qui prévaut dans ces grands groupes. Bien que cotés, ceux-ci restent riches et rentables (le retour sur investissement est plus haut dans le luxe que dans les autres secteurs) et se ménagent ainsi une grande marge de manoeuvre pour gérer leur stratégie à long terme, sans devoir quémander de l’argent à leurs actionnaires. Au point que pour une marque forte, intégrer l’un de ces groupes est un meilleur gage de maintien d’identité que d’entrer seul en Bourse.

Cela veut-il dire que vous vous attendez à de nouvelles consolidations?

Oui. C’est par exemple ce qui finira par arriver à Hermès (en partie en mains familiales, en partie ouvert aux actionnaires via la Bourse de Paris, Hermès entend résister à un rachat par LVMH qui a pris une participation de 21% dans son capital, ndlr), qui subit aujourd’hui les dissensions que connaît la famille des héritiers. A l’image de ce qui s’est passé avec Boucheron ou Gucci, repris par PPR.

Et quid des plus petites maisons?

Les grands groupes ne sont pas faits pour elles! Elles doivent se débrouiller pour devenir adultes avant d’y être intégrées. Louis Vuitton avait par exemple racheté la marque de cuir espagnole Loewe, une très belle marque. Mais elle était petite et... elle l’est toujours restée.

«IL FAUT SORTIR LES OBJETS DE LUXE DU MILIEU DES ÉLITES SANS LES VULGARISER.»

Vincent Bastien

Ces géants sont de plus en plus diversifiés. Quel est l’avenir d’un modèle tel que celui de Swatch Group, qui reste uniquement centré sur son métier de base?

Ce modèle est tout à fait bon. Swatch connaît une diversification au niveau de la gamme de ses produits avec des marques de luxe (comme Breguet ou Blancpain, ndlr), premium (comme Tissot) et mode (comme Swatch). Mais le groupe maîtrise toujours son métier, quel que soit le segment. Et les diversifications sont difficiles pour une maison qui entend complètement sortir de son territoire.

Par exemple?

On peut citer les Must de Cartier. Dans un premier temps, la marque est allée beaucoup trop loin, vendant même des briquets Cartier dans des barstabacs. Cela a fait du tort à son image. Depuis, elle a recentré la collection. Il y a aussi le cas de la prise de participation d’Hermès dans Leica (parts revendues depuis, ndlr). Il s’agit de deux marques de luxe mais quelle est la pertinence de vendre un appareil photo Leica, réputé pour sa technologie, dans une housse Hermès? Au contraire, l’entrée du sellier Hermès sur le marché des foulards est un très grand succès. Cela faisait sens: les femmes pouvaient les nouer à leurs sacs un peu tristounets.

Vous dites que la mode et le luxe sont deux choses différentes. En revanche, le café peut-il être un produit de luxe?

Oui. Nespresso a su s’imposer comme produit de luxe – en allant jusqu’à engager d’anciens employés de Louis Vuitton pour mettre en place sa stratégie de distribution. Aujourd’hui son café fait rêver, il dispose de ses propres boutiques, il est fabriqué dans le pays d’origine de sa marque. Hors du milieu, celui qui s’est sans doute le mieux approprié cette stratégie du luxe est Apple. Son patron et fondateur Steve Jobs ne s’en cachait d’ailleurs pas. Grâce à cette approche et à son génie, le succès a été phénoménal. Cela dit, avec l’iPhone, Apple s’est éloigné du modèle du luxe, en sous-traitant la production en Chine, chez Foxconn, sans rien dire, ce qui a fait très mal à son image.

Dans «Luxe oblige», vous expliquez que le luxe existait déjà en Egypte ancienne, avec l’usage de flacons de parfum ou la coûteuse construction de pyramides pour les pharaons défunts. Pensez-vous qu’il s’agisse d’un trait inhérent à toute culture?

Oui. Et paradoxalement, la démocratisation le rend encore plus indispensable. Parce que dans nos sociétés, les stratifications disparaissent. Or, sans stratification, on devient fou! Vous avez besoin de pouvoir dire qui vous êtes et les objets de luxe peuvent jouer ce rôle de marqueur. Ce qui n’empêche pas, parallèlement, le luxe de se démocratiser lui aussi. C’est d’ailleurs ce pour quoi j’ai toujours plaidé chez Louis Vuitton. Il faut savoir sortir les objets de luxe du milieu des élites – sans jamais les vulgariser.

PROFIL - Vincent Bastien

Professeur en stratégie du luxe à HEC Paris, Vincent Bastien a passé l’essentiel de sa carrière dans les grands groupes du secteur. Il fut ainsi le PDG de Louis Vuitton de 1988 à 1995, avant de reprendre la branche beauté de Sanofi (Yves Saint Laurent, Nina Ricci, etc.), puis de diriger la maison Lancel.

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