Avec l’arrivée à la retraite des baby-boomers, la majorité des entreprises familiales pourront-elles rester sous le contrôle d’une même famille?

Chaque cas est différent. Le passé a démontré que les entreprises familiales rencontrent souvent des problèmes à la troisième génération, parce qu’elles ont profité jusque- là de l’élan impulsé par l’entrepreneur fondateur. Si aucun des membres de la famille n’a les compétences pour reprendre la direction, le dirigeant doit avoir le courage de chercher une solution extérieure. Ce n’est pas une démarche facile, car l’aspect émotionnel est important. Souvent, le nom de la famille constitue encore la marque. Le fait qu’une ou plusieurs générations aient passé leur vie à constituer ce patrimoine professionnel ne facilite pas non plus une juste évaluation de la valeur de l’entreprise, lorsqu’on envisage de la céder ou d’en ouvrir le capital. Or, la valeur d’une société réside dans l’actualisation de ses bénéfices futurs.

Combien d’années conseillez-vous de consacrer au changement de patron?

Au moins cinq ans: un chef d’entreprise ayant plus de 50 ans doit commencer à préparer sa succession. Il ne s’agit pas seulement de savoir si un fils ou une fille a les compétences pour prendre la direction, il faut aussi s’interroger sur la stratégie à long terme et voir si elle est compatible avec l’organisation en place ou si cette dernière doit évoluer.

Les divorces sont-ils prévus?

Bien sûr: la séparation du patrimoine familial et professionnel est classique. Les unions sont généralement conclues avec un contrat de mariage et des conventions d’actionnaires prévoient que la vente de parts de l’entreprise au conjoint est impossible. En cas de divorce, un membre de la famille ayant à céder une partie du capital pour indemniser son conjoint est tenu de vendre à l’intérieur de la famille. Les droits des enfants qui ne travailleront jamais dans l’entreprise sont également préservés.

Qu’est-ce qui demande du temps?

Préparer les enfants à leur rôle futur en leur proposant des stages. Penser à intéresser les cadres. Prévoir une planification financière pour désintéresser un enfant qui ne sera pas actif dans l’entreprise quand elle reviendra à son frère ou à sa soeur. Mettre en place le transfert des connaissances à un futur directeur général.

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