Cheveux d’or, silhouette de mannequin, lunettes de soleil éternellement posées sur son nez fin: Marta Ortega, même pas 30 ans, a le profil de celles qui s’étalent d’ordinaire dans les journaux people, pas dans la presse financière.
Ses frêles épaules supporteront pourtant bientôt l’un des empires industriels les plus lourds du monde. Fille cadette d’Amancio Ortega, Marta est l’héritière désignée du groupe Inditex, propriétaire de la marque Zara. Une structure de 100 000 personnes, dont le bénéfice 2010 pèse 1,7 milliard d’euros (2 milliards de francs).
Depuis 2006, le père façonne le destin de sa fille. Après l’avoir fait travailler comme vendeuse dans une de ses boutiques, il l’immerge dans chacune des divisions du groupe. Afin qu’elle soit prête, le jour venu, à reprendre les commandes des mains du septuagénaire. L’Espagnole incarne ainsi le phénomène toujours plus important de ces femmes qui empoignent les rênes d’entreprises familiales.
Pionnières. «Elles sont encore largement minoritaires mais, depuis une dizaine d’années, les exemples se multiplient, observe Joachim Schwass, professeur à l’IMD et spécialiste des entreprises familiales. La Suisse accuse un petit retard par rapport à la Scandinavie ou aux pays qui l’entourent parce que la mentalité y est peut-être un peu plus conservatrice. Nous sommes toutefois en phase de rattrapage.»
Avec quelques cas illustres en guise de locomotives. Nayla Hayek, fille de Nicolas G., a repris la présidence de Swatch qui affiche des ventes 2010 de 6,4 milliards de francs. Magdalena Martullo-Blocher, fille de Christoph, a repris la direction d’Ems-Chemie qui pèse 4 milliards en Bourse.
Ines Kaindl-Benes, fille d’Ernst, a repris la présidence de Krono, dont les 4800 employés travaillent chaque année 6 millions de mètres cubes de bois. Caroline Gruosi-Scheufele, fille de Karl, a repris la coprésidence de Chopard, maison de plus de 150 ans.
Prendre la place du frère. A première vue, Annette Heimlicher est un peu comme Marta Ortega: elle n’a pas le style de l’emploi. La pimpante blonde de 34 ans, qui ose jupes courtes, couleurs et grands bijoux, pourrait passer pour une hôtesse de l’air, une réceptionniste, une vendeuse en parfumerie.
Que nenni: elle est l’un des trois membres de la direction du fabricant de capteurs fribourgeois Contrinex, fondé par son père en 1972. Et dans huit ans maximum – le calendrier est arrêté – elle assumera seule la direction de la société qui emploie 520 personnes et dont les ventes ont atteint 66 millions l’an dernier.
Son père, Peter Heimlicher, n’aurait pas aimé vendre son entreprise à ses concurrents. Pour autant, le patron n’a jamais mis la pression sur Annette et son frère pour qu’ils s’engagent chez Contrinex. «L’impulsion est venue d’elle, alors que je ne m’y attendais plus.» L’audace le surprend, puis le séduit.
«Normalement, mon frère était prédestiné à la succession, notamment parce qu’il a suivi les mêmes études techniques que mon père. Mais il a préféré monter sa propre affaire. Moi, j’avais étudié l’économie. Je n’avais peut-être pas le profil idéal, raconte Annette Heimlicher.
Du moins, c’est ce que je croyais, parce qu’en fait, dans un groupe de cette taille, les compétences de gestion comptent autant que les compétences techniques. Nous les femmes avons parfois tendance à ne pas nous faire suffisamment confiance. En même temps, depuis petite, j’ai toujours voulu être la cheffe dans tout ce que j’entreprenais… c’est dans ma personnalité.»
Moins de confrontation. Une personnalité dominante qui n’entre pour autant guère en collision frontale avec celle du père. «Les transmissions de père à fille se passent généralement de manière plus harmonieuse que les transmissions père-fils», analyse Anita Colin-Barrand, auteure de "PME, de la succession à la transmission intrafamiliale".
Parce que les pères ont un rapport plus frontal avec leurs fils, qu’ils testent en permanence sur le mode de la compétition. «Les pères tendent en revanche à guider leurs filles, qu’ils conçoivent plutôt comme des alliées», poursuit la spécialiste. Même si elles doivent in fine s’affranchir de leur joug, ce qui peut aussi donner lieu à de vives confrontations.
Chez Contrinex, l’implication d’un cadre doté d’une forte expérience hors de l’entreprise dans la direction permet de désamorcer toute rivalité potentielle. «Cela nous aide d’avoir un oeil extérieur et neutre», note Annette Heimlicher. Au-delà, la présence de ce troisième homme est aussi l’élément qui permettra à la future patronne de concilier carrière et maternité.
«Je suis mariée et je veux des enfants, ce qui est parfaitement normal. Or il n’est pas possible d’assumer la fonction de directrice générale quand ceux-ci sont tout petits, il faut donc faire les choses de manière séquentielle.» Concrètement: avoir des enfants avant de se retrouver seule aux commandes.
Sans surprise, la maternité reste en effet le premier obstacle invoqué à l’accession des femmes au sommet d’entreprises familiales. Quand Magdalena Martullo-Blocher entre chez Ems-Chemie, à 30 ans, pour reprendre une division de 350 personnes, elle préfère, dans un premier temps, cacher sa grossesse à ses subalternes – son père étant alors le seul de l’entreprise au courant. Ce qui ne l’empêche pas, quatre ans plus tard, de reprendre la direction générale du groupe alors qu’elle est enceinte de son deuxième enfant.
Nouveaux modèles. C’est que ces nouvelles patronnes, appelées souvent jeunes à endosser d’importantes responsabilités, doivent inventer de nouveaux modes de conciliation entre vies privée et professionnelle. Autre héritière de l’industrie romande, Laure Sottas Solenghi, 38 ans, a imposé un modèle novateur à la tête de l’entreprise de construction métallique Sottas SA, qui emploie 280 personnes pour un chiffre d’affaires d’environ 80 millions.
Formée au génie civil (parce qu’elle voulait se laisser la possibilité de travailler avec son père), elle opte pour la présidence du conseil d’administration tandis que son époux Nadir Solenghi reprend la direction générale.
«J’ai grandi avec cette entreprise et, depuis que j’y ai goûté professionnellement, je n’envisage plus de la quitter pour autre chose. Mon énergie, c’est dans ce projet que je veux l’investir», explique celle qui occupe le fauteuil de présidente depuis une année, tout en continuant de superviser le service commercial.
«Vu mes projets familiaux, je ne me voyais toutefois pas être au front comme j’ai vu mon père l’être pendant trente ans.» Le tandem qu’elle forme aujourd’hui avec son époux permet au couple de mener de concert l’entreprise et l’éducation de leurs deux jeunes enfants.
«J’ai la chance de pouvoir choisir ce que je fais dans une certaine mesure, même si c’est une jonglerie quotidienne», résume Laure Sottas. Pas question de travailler moins, mais de travailler autrement. Notamment sans être dans les locaux de l’entreprise tout le temps. «Je préfère, par exemple, lire mes mails sur mon téléphone, parce que si vous êtes face à l’ordinateur, les enfants sont trop tentés de vouloir y jouer!»
Dans les tripes. Présider le conseil d’administration, c’est aussi la solution qu’a choisie Nathalie Schneider Deppierraz pour se laisser la possibilité d’élever son fils. Après avoir, dans un premier temps, conduit la direction d’A. Schneider SA, société genevoise de sanitaires créée par son arrière-grand-père qui compte une centaine de salariés. Un parcours entamé comme un combat, qu’elle a voulu remporter avant de se retirer à la présidence.
Formée au design, la jeune femme n’a que 25 ans lorsque son père décède, en 1993. Fille unique, elle hérite de 49% des parts de la société. Rapidement, la jeune femme ne s’entend pas avec la direction. Au point qu’elle finit par racheter des parts afin de devenir majoritaire, remercier le directeur, et prendre sa place.
«Mon père ne m’a jamais poussée à reprendre la société, lui-même n’ayant pas vraiment choisi d’en occuper la tête. Je n’étais donc pas prédestinée à cela. Mais les tripes ont parlé: je ne pouvais pas imaginer de me faire en quelque sorte mettre à la porte de cette entreprise!» retrace Nathalie Schneider Deppierraz.
L’héritière devra alors s’imposer à force de travail et de compétences. «Certains pensaient que je ne tiendrais pas six mois… Mais j’étais là en permanence et je suis contente de ce que j’ai fait, dans le respect de ma lignée familiale. L’entreprise continue de bien fonctionner, l’équipe est solide et faite de gens de qualité.»
Plus à prouver. Si les «fils de» sont souvent soupçonnés d’arriver par népotisme, les «filles de» doivent plus encore faire la preuve de leurs compétences. Dans une étude sur la question, Christina Constantinidis et Annie Cornet, de l’Université de Liège, parlent ainsi d’un manque de crédibilité auprès des fournisseurs, des clients et de certains employés (cadres en particulier), en raison de leur sexe. «Elles ont notamment l’impression de devoir travailler plus dur», écrivent les deux spécialistes.
«Les chimistes m’ont tout d’abord regardée avec un mélange de pitié et de condescendance», relate ainsi Magdalena Martullo-Blocher dans "Ems-Chemie: l’histoire d’une invraisemblable entreprise". «Mais cela a vite changé.» Un regard conservateur et misogyne, que ces pionnières contribuent, lentement, à faire évoluer.
Entreprises
Des successeures "par défaut"
Il n’existe pas de statistiques sur les entreprises familiales suisses reprises par des femmes. «Mais celles-ci sont suffisamment rares pour attirer l’attention», relève le professeur Joachim Schwass, de l’IMD. Selon les chercheuses Norah Keating et Heather Little, le genre serait d’ailleurs le critère le plus important dans le choix du successeur. A moins, bien sûr, qu’il n’y ait pas d’alternative.
Les héritières «s’apparentent souvent à des successeures par défaut, notamment lors de crises (problèmes économiques ou de santé, refus du frère de reprendre la société, etc.), où le dirigeant n’a pas d’autre choix pour préserver l’entreprise au sein de la famille», écrivent les scientifiques belges Christina Constantinidis et Annie Cornet.
Les femmes sont en effet souvent victimes de la division sexuelle des rôles. Les caractéristiques jugées féminines, telles l’implication dans la vie familiale ou les qualités émotionnelles, restent perçues comme peu compatibles avec la fonction de chef d’entreprise. Dans les grands groupes, ces compétences sont toutefois reconnues et valorisées via les conseils de famille (structures de type conseil d’administration qui veillent à la pérennité du groupe).
«Les femmes y jouent des rôles clés, puisqu’elles occupent souvent le poste de chief emotional officer, soit celui de la personne appelée à gérer les questions émotionnelles telles que les problèmes de rivalités entre branches d’une même famille», détaille Olivier de Richoufftz.
Le directeur de Family Business Network, réseau qui regroupe plus de 4000 entreprises familiales dans le monde, insiste sur l’importance de la fonction: «Le succès de la transmission d’une génération à l’autre dépend à 80% de facteurs émotionnels. Autrement dit, l’acceptation du changement est plus importante que la santé économique de l’entreprise.»
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