Au bord du Rhône, un bâtiment à l’allure sobre, aux lignes qui le font passer inaperçu. Son invisibilité détonne dans ce quartier de Genève où les enseignes des banquiers privés et autres horlogers occupent l’espace de façon clinquante.
«LE RISQUE EST UNE QUESTION DE PERCEPTION.» Pierre Lorinet, directeur des finances de Trafigura
Derrière ses murs se cache un nouvel empire de la capitale mondiale du négoce: Puma Energy. Une société spécialisée dans le secteur downstream de l’industrie pétrolière, un terme barbare qui désigne l’aboutissement de la chaîne de production de l’or noir: le transport, le stockage, le raffinement et, surtout, la distribution de l’essence.
Depuis sa création officielle en tant qu’entité indépendante à Genève en 2007, Puma Energy explose. Son chiffre d’affaires connaît une croissance de près de 50% par an, passant à 2,5 milliards de dollars cette année (2,22 milliards de francs). En enchaînant les acquisitions en Afrique et en Amérique centrale, où elle écume les géants de l’industrie du pétrole comme Exxon et BP, la société étend son empire.
Fin 2011, la compagnie comptera dans ses rangs 2400 employés directs, et 15 000 employés indirects à travers un système de franchise. Elle contrôlera alors entre un quart et un tiers des stationsservices d’Afrique et d’Amérique latine, couvrant de son logo félin et de sa couleur verte les routes de ces continents, longtemps minés par le désintérêt des économies occidentales.
Racines. Dans une salle de réunion léchée, tout en étant dénuée d’extravagance, Pierre Lorinet, le directeur des finances de Trafigura, la maison mère de Puma Energy et actuellement l’une des plus grandes sociétés de négoce avec Vitol et Glencore, revient sur la création de l’entreprise:
«Les origines de Puma Energy remontent à 1995 quand nous nous sommes associés à hauteur de 25% avec une compagnie argentine, la Compania General de Combustibles, pour développer un projet de terminal pétrolier au Guatemala.» L’achat suit la fin de la guerre civile guatémaltèque, au moment où le gouvernement décide de briser l’oligarchie pétrolière qui dominait le pays.
Au fil des ans, Trafigura enchaîne les investissements de ce type dans plusieurs pays, essentiellement en Amérique centrale, se procurant des stations- services, des raffineries et des cuves pour stocker le pétrole qu’elle vend. Ces acquisitions ont pour but de renforcer les activités du négociant.
«Etre capable d’entreposer nous permettait de développer de nouveaux marchés physiques pour la vente du pétrole proprement dite», explique Pierre Lorinet. L’expansion s’ancre aussi dans une autre logique, comme le note Alexander Van de Putte, codirecteur du programme exécutif en gestion du pétrole et gaz à l’IHEID:
«Le négoce de pétrole est une activité très volatile, et les marges sont élevées lorsque le marché va bien. Au contraire, le secteur du downstream est plus stable, mais avec des marges plus faibles. C’est une façon pour les sociétés de négoce de stabiliser la marche de leurs affaires.»
Ce n’est qu’en 1997 que, pour la première fois, le futur nom de la compagnie surgit, lors du rachat d’une société argentine nommée Puma. L’animal fétiche de l’Argentine deviendra l’emblème de la société suisse. Et la puissance du logo sera à l’image du développement futur de cet alors minuscule département de Trafigura, dans lequel seule une poignée de personnes travaillaient.
Evolution. En 2005, une mutation majeure de l’industrie pétrolière transforme les enjeux des opérations downstream, et aura un impact sans précédent sur les activités de Puma. Historiquement, le marché du pétrole était divisé entre cinq compagnies dites majors, soit Shell, Exxon, Total, Chevron et BP.
«LE RETRAIT DES MAJORS NOUS A PERMIS DE RÉALISER CE TAUX DE CROISSANCE EXCEPTIONNEL.» Pierre Eladari, président de Puma Energy
Celles-ci dominaient de tout leur poids le marché, contrôlant la chaîne de production de A à Z, de l’exploration des nappes pétrolières jusqu’aux réseaux de stations-services. Sourire aux lèvres, Pierre Eladari, l’actuel président de Puma Energy, revient sur un moment historique: «Les majors ont décidé de réduire leur présence dans le downstream, pour se focaliser sur l’upstream – la production de pétrole.
Bien que général, ce mouvement a été particulièrement important dans les pays émergents. La lourde structure des majors ne leur permettait plus de gérer leurs activités de manière efficace. Nous avons alors saisi cette opportunité historique et réalisé des taux de croissance exceptionnels: le rêve Puma a commencé à émerger.» Alexander Van de Putte, lui, résume les choses à sa manière: «Les majors ont réalisé que la production de pétrole était plus rentable que sa distribution lors de ces dernières années.»
Dès 2007, la crise financière et économique accélère le mouvement de désinvestissement des majors. Puma Energy s’émancipe de la société mère, Trafigura, et devient une société à part entière, basée à Genève. «Nous sommes devenus la seule compagnie de ce type à bénéficier d’une présence internationale aussi étendue», pointe, la voix sûre, Pierre Eladari.
Interrogés sur cette évolution, Exxon, Shell, Total et Chevron ont refusé tout commentaire. Un représentant de BP nous a, lui, parlé d’une simple «révision de portfolio» dans le but «d’optimiser ses performances».
Gangrenés par des guerres civiles ou des taux de corruption et de criminalité élevés, les pays dans lesquels Puma Energy s’est installée – Angola, Zambie, Honduras ou encore le Salvador – font partie de ces territoires sombres où peu d’entreprises s’aventurent. Par exemple, le Guatemala – premier lieu d’implantation de Puma – a été classé par l’ONU comme territoire plus dangereux que l’Irak et l’Afghanistan en termes d’assassinats.
A la vue des risques encourus, la question paraît légitime: pourquoi la société s’est-elle rendue dans des territoires aussi dangereux? «Si au départ, nous cherchions uniquement à nous insérer dans de nouveaux marchés, nous avons observé, au fil du temps, que la plupart des pays africains ou latino-américains ne disposaient pas d’un nombre suffisant d’infrastructures, ce qui représentait une opportunité d’investissement à valeur ajoutée évidente», explique Pierre Lorinet. En s’impliquant dans ces pays délaissés par les investisseurs, la compagnie a créé les conditions-cadres nécessaires à la consommation de pétrole.
«Le risque est aussi une question de perception. Nous étions déjà présents dans ces pays avec Trafigura, ce qui nous permettait de percevoir le risque de façon plus nuancée et de mieux évaluer son coût», poursuit Pierre Lorinet. Pour le gérer au mieux, la compagnie a choisi d’investir stratégiquement, au fur et à mesure, dans plus de 25 pays:
«Cette diversification géographique nous permet de limiter notre exposition si un marché devait connaître des difficultés», explique Pierre Eladari. «C’est la même méthode en Bourse, vous diversifiez votre portfolio d’actions pour minimiser vos risques», commente Alexander Van de Putte.
Mais cette prise de risques est également le symbole d’un autre phénomène: la fin de l’attractivité des marchés occidentaux. «Où se trouvent les opportunités de croissance? demande le spécialiste. Pas aux Etats-Unis, ni en Europe ou en Suisse, mais bel et bien dans les pays émergents.»
Cette évolution, Puma Energy l’a comprise et cherche à en profiter au maximum. Et si, jusqu’à aujourd’hui, seule l’ampleur des marchés asiatiques l’a empêchée de s’y rendre, ses récentes acquisitions lui permettent de changer ses plans d’avenir: «C’est notre prochain objectif, nous sommes en train d’analyser la situation», explique Pierre Eladari. Qui prévient: «Le jour où nous rentrerons sur le continent, nous y mettrons toute notre énergie.»
Profils
Pierre Eladari, président de Puma
Pour ce diplômé de l’Ecole des mines à Paris, c’est le développement de son groupe qui le passionne. Il est convaincu de l’importance du «service de base» qu’offre son entreprise aux pays émergents.
Pierre Lorinet, CFO de Trafigura
Fasciné par le rôle essentiel des matières premières dans l’économie, cet ancien de la banque Indosuez et Merrill Lynch a rejoint Trafigura (la maison mère de Puma) en 2002, où il est également membre du conseil d’administration.
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