L'Hebdo; 2001-03-01

Managers Les CFF doublent leur salaire? C'est la faute au marché. Une logique qui justifie des rémunérations toujours plus exorbitantes. A quand l'implosion?

Quelle est la différence entre un mercenaire et un manager? Aucune, tous deux se vendent au plus offrant. La boutade met en joie les chasseurs de têtes. Sandro V. Gianella, représentant d'une espèce en voie d'expansion, précise: «Les soldats risquaient la mort, les patrons le licenciement.»

Une plaisanterie qui n'est pas du goût de cette employée: «Comme si un salaire médiocre garantissait la sécurité de l'emploi!» Son siège, à l'instar de celui de Daniel Vasella, peut aussi se révéler éjectable. Mais le PDG et président du conseil d'administration de Novartis a de quoi amortir la descente, même sans parachute doré. Son salaire fixe est estimé à 2,4 millions de francs. «Peanuts!» comparé à l'UBS. Marcel Ospel, double casquette dans la grande banque, toucherait 11,3 millions de francs. Sans compter les bonus, of course.

Le patron des CFF ferait presque figure de parent pauvre. La fiche de paie de Benedikt Weibel indique 400 000 francs, auxquels s'ajoute un bonus maximal de 200 000 francs. Thierry Lalive d'Epinay, président du conseil d'administration des CFF (250 000 francs par an pour un mi-temps), se voulait plus généreux. Suite aux réactions provoquées par la hausse massive des revenus des six membres de la direction générale, Benedikt Weibel a renoncé à une partie de son augmentation (moins 80 000 francs de salaire fixe et moins 40 000 francs de bonus). A supposer qu'il encaisse le bonus maximal, il touchera quand même une augmentation de... 10 154 francs par mois, treizième salaire compris.

«Ce n'est pas juste!» On imagine la colère du contrôleur de train, dont le salaire annuel oscille entre 50 000 et 86 000 francs. Mais pour Thierry Lalive d'Epinay, la question n'est pas de savoir si ces salaires sont justes, mais s'ils sont justifiés. Et le président des CFF n'a aucun doute: «Oui. Ils sont même 20% en dessous du marché.» La faute au marché? Une rengaine à la mode, sur un air de méthode Coué.

Le manager est une matière première et, à l'instar du cacao, sa cote varie selon l'offre et la demande. Roger Rytz, managing director de Spencer Stuart, le confirme: «Qui dit société performante dit dirigeants qualifiés. Encore faut-il les attirer, donc les payer de manière compétitive.» Et d'ajouter: «Ces cinq dernières années, mais surtout depuis deux ans, leur rémunération a augmenté de 15 à 30%.»

Une inflation qui varie selon l'activité et la taille de l'entreprise. Les leaders? Les banques, suivies par l'industrie et la chimie. Alexander von Peer, consultant chez Kienbaum, une société spécialisée en rémunération salariale, a estimé une moyenne nationale, de la PME à la multinationale: «En 2000, le salaire des patrons a grimpé de 4,9%, pour atteindre 243 000 francs. Il avait déjà augmenté de 2,4% l'année précédente.» Et 22% d'entre eux empochent plus de 300 000 francs, voire beaucoup plus (voir tableau p. 19).

Ces chiffres font sourire les Américains. Chez eux, le salaire moyen des PDG a explosé entre 1982 et 1994: +175%! Dans le même temps, celui des travailleurs enregistrait une progression de 7,2%. En 1999, les patrons du Top 50 américains gagnaient en moyenne 10 millions de francs, contre 2,8 millions en 1990. La palme? Détenue par Charles Wang, CEO de Computer Associates, avec 511,5 millions de dollars.

Le marché serait-il devenu fou? En tout cas, la Bourse a perdu la tête. Or la rémunération des patrons se compose de plus en plus d'un salaire fixe et d'une partie variable, sous forme de bonus, de stock-options et de contribution (jusqu'à 70% du salaire) à la caisse de pension. Il suffit que le cours des actions grimpe pour entendre résonner les tiroirs-caisses. Roger Rytz précise: «Lier le bonus à la performance de la société permet de motiver les dirigeants. Ils ont beaucoup à gagner, mais autant à perdre si la Bourse dégringole.»

En Suisse, les salaires multitpacks sont aussi à la mode. La part variable de la rémunération atteint de la moitié à l'équivalent du salaire de base, contre 20% il y a dix ans. Les entreprises doivent donc mettre le prix. Et dans les hautes sphères, le terrain de chasse est réduit. Les candidats, conscients d'être une denrée rare, font monter les enchères, d'autant plus que leurs jours sont comptés. Cécile Unholz, l'une des rares femmes headhunters en Suisse, s'en explique: «Plus les sociétés deviennent importantes, plus les profils sont exigeants.» La globalisation de l'économie a créé de nouveaux besoins, mais aussi de nouvelles stars.

Aujourd'hui, un manager n'est plus un simple expert dans sa branche. Il doit avoir des compétences «multiculturelles», être capable de comprendre des économies différentes et de les communiquer. Bref, il doit faire preuve de ce que Cécile Unholz appelle des compétences sociales: «Dans une société complexe, les compétences émotionnelles deviennent essentielles.»

A quel prix? Mystère. En Suisse, les salaires sont toujours un tabou. Roger Rytz sourit: «Tous ceux qui vous donneront des chiffres se trompent.» En mars dernier, Leo Hug, porte-parole de la Bourse suisse, annonçait que la révision du règlement de cotation irait dans le sens de la transparence. Aux Etats-Unis, en Angleterre, en Italie et en Suède, les entreprises cotées sont déjà obligées de publier la rémunération individuelle de leurs dirigeants. Un an plus tard? «L'Association suisse des banquiers nous a fait une demande dans ce sens, précise Leo Hug. Mais ce serait pour la prochaine révision.» La dernière datant du 1er juin 2000, on peut toujours attendre. Les syndicats avaient aussi lancé une opération «transparence». Résultat? Ewald Ackermann, porte-parole de l'Union syndicale suisse, soupire: «Pas beaucoup d'effet.»

Difficile de savoir si la transparence freinerait l'explosion des salaires. Elle limiterait en tout cas le pouvoir des chasseurs de têtes. Pour l'économiste genevois Yves Flückiger, il est évident que ceux-ci «contribuent à la fuite en avant». Discrets, les chasseurs de têtes le sont aussi sur leurs revenus. Roger Rytz précise: «L'an dernier, le chiffre d'affaires de Spencer Stuart a fait un bon de 27%.» Plus loquace, Gérald Bonneau, de Denzler&Partners, explique: «Nos honoraires représentent entre 25 et 40% du package de rémunération annuelle du candidat.»

Le système peut-il s'emballer indéfiniment? Pour Gérald Bonneau, le seuil d'implosion est atteint «lorsqu'on met en place un système qui ne respecte pas la culture de l'entreprise». Et d'ajouter: «Aux CFF, on a frôlé l'implosion.» Pour Roger Rytz, l'erreur est ailleurs: «Les employés admettent qu'un manager gagne 10% de plus qu'un autre CEO s'il augmente les performances de l'entreprise de 100%. L'inacceptable? Garder les incompétents.» Et le marché se chargera de réguler les salaires.

Ulrich Thielmann refuse cet optimisme. Cet éthicien de l'économie déplore l'absence de débat moral: «C'est une question de justice dans la répartition des richesses. En 1995, un CEO américain gagnait 85 fois plus qu'un ouvrier. Aujourd'hui, il gagne 419 fois plus!» Et d'ajouter: «Si la politique, au sens large, ne met pas un frein, l'écart entre les salaires continuera à se creuser.» Le salaire au mérite doit se doubler de considérations éthiques: «Les gagnants le sont sur le dos de perdants, victimes de restructuration, de licenciements ou simplement de la concurrence accrue. C'est moins une question de solidarité que de justice.»

Beat Kappeler ne partage pas cet avis: «Parler de morale ou de justice en matière de salaires de managers, c'est se tromper de catégorie.» L'économiste et éditorialiste ajoute: «Qu'une élite ou un parti décide, avec autorité, ce qui est juste et c'est le début de la dictature. Il faut laisser jouer le marché. De plus, les options des cadres américains échappent aux actionnaires et non pas aux ouvriers.» Beat Kappeler se moque gentiment de cette Suisse qui feint de découvrir la distribution inégale des revenus, alors qu'elle est plus importante qu'ailleurs; qui gémit «service public», alors que les CFF ne sont plus vraiment une régie publique. La fourchette des salaires s'élargit? «Certes, mais vers le haut. Certains gagnent, et personne ne perd.

Fatigué, Beat Kappeler l'est aussi par le discours bien-pensant, qui laisse supposer que l'égalité des droits politiques implique une égalité des revenus: «Le pacte de 1291 était tout sauf égalitaire. Et notre nouvelle Constitution consacre le libre marché.» Alors, rien dire et laisser faire? «Pas question, souligne l'ancien secrétaire de l'USS. Les syndicats doivent saisir la balle au bon et revendiquer leur part du gâteau.»

Et si la vraie immoralité était ailleurs? Dans ce que Beat Kappeler qualifie de «cooptation indécente» à laquelle se livrent les membres des conseils d'administration helvétiques. Viens chez moi, je siégerai chez toi, et les vaches seront bien gardées... Voire dans ce cumul des pouvoirs, tel que le pratique Lukas Mühlemann, PDG et président du conseil d'administration du Credit Suisse Group. La fondation Ethos avait d'ailleurs tenté de s'opposer à cette double casquette. Sans succès. Conséquence? Le salaire du PDG du CS Group est fixé par un comité de rémunération dont les membres sont issus du conseil d'administration. A son bord: Peter Brabeck, PDG de Nestlé, Daniel Vasella et... Lukas Mühlemann. A lui de s'accorder un salaire «juste», sous l'oeil «juste» de ses collègues. Une situation que même Peter Goerke, consultant chez Egon Zehnder, n'hésite pas à qualifier de «porteuse de potentiels conflits d'intérêts». Lui rêve d'administrateurs qui assument vraiment leurs responsabilités. Il ne faut pas compter sur les actionnaires pour les y encourager. Comme le souligne Yves Flückiger: «Ils ne s'intéressent qu'à la valeur actionnariale, alors ils se taisent.» Et d'ajouter, indigné: «Une croissance économique ne se construit pas sur des inégalités.»

Marie Abbet Collaboration: Anne Gaudard

(Salaires fixes, estimations de Forbes pour 1999)

Marcel Ospel

UBS, 49 058 employés,

6,3 milliards de bénéfice net en 1999

11,3 millions

2,2

millions

Peter Brabeck

Nestlé,

230 929 employés,

4,7 milliards de

bénéfice net en 1999

2,4 millions

Daniel Vasella,

Novartis, 81 854 employés,

6,6 milliards de bénéfice net, en 1999

5 millions

Rolf Hüppi

Zurich, 68 785 employés,

3,26 milliards de bénéfice net avant charges de fusion, en 1999

Les administrations et entreprises de service public doivent trouver d'autres motivations que la rémunération pour leurs cadres supérieurs.

«Aux CFF, la structure traditionnelle des salaires du plus haut niveau a été déséquilibrée par l'engagement de membres externes.» C'est la faute au marché, a donc justifié Thierry Lalive d'Epinay, expliquant la trop rapide hausse des salaires des dirigeants ferroviaires par l'influence des conditions régnant dans la branche. D'où audit. D'où nouvelle structure des salaires. S'il n'est pas choqué par le nouveau chiffre de la feuille de paie de Benedikt Weibel, le chasseur de têtes Gérald Bonneau, de Denzler&Partners, s'offusque de la comparaison effectuée par l'ex-régie: «Les CFF ont fait une étude comparative avec huit sociétés de transport. Comment peut-on comparer le pdg de Danzas avec celui des CFF? En matière de transport des personnes, quel est le concurrent des CFF?»

Privé-public. Public-privé. En 1999, l'alter ego français de Benedikt Weibel, Louis Gallois, remettait les pendules publiques à l'heure. «L'Etat actionnaire d'une entreprise publique n'est pas l'Etat qui définit le service public. L'Etat actionnaire, c'est une situation juridique; l'Etat définissant le service public, c'est une position politique.» Et c'est justement ce que la Suisse n'a pas encore compris, réagit le professeur de management des entreprises publiques de l'Idheap, Matthias Finger. «Dans les milieux politiques, on ne voit pas toujours la différence entre ce qui appartient à la Confédération et la mission de service public.» Selon lui, la notion de propriété va tomber dans le désuet. L'air du temps est à l'autonomie. Mais, ajoute-t-il, elle doit être circonscrite par «une mission très clairement définie». Et de plaider pour un pouvoir politique «fort, intelligent et stratégique». En d'autres termes capable d'imposer à des entreprises (en mains ou non de l'Etat) une notion précise du service public. Il anticipe les réactions en se servant de l'échec anglais de privatisation du rail: «Il y a eu un vide politique à combler après coup.»

Qui dit mission clairement définie dit-il vraiment meilleure visibilité dans l'établissement des salaires? Des hauts salaires? «Le problème, résume le professeur genevois Yves Flückiger, c'est que si le service public est souvent en situation de monopole au niveau de la production, en matière d'embauche il est en rapport avec le secteur privé.» Le cas des CFF est exemplaire. «Tous les secteurs ne sont pas soumis à concurrence, poursuit Matthias Finger. Il y a une nette différence entre le cargo et le transport des voyageurs. Soumis à concurrence, le patron du secteur cargo devrait être mieux payé que son chef!» Quels critères dès lors appliquer pour définir un tel poste? «Ils diffèrent de ceux liés à la Bourse. Il faut notamment prendre en compte ce manque de concurrence, tout comme le fait que les clients sont aussi citoyens. Les mécanismes d'incitation sont donc différents.»

Il était ainsi convenu que la principale caractéristique de l'échelle salariale du monde public (administrations et entreprises de service public) se coinçait dans le relativement faible écart entre les plus petits et les plus gros revenus. Hors entreprises de service public, dans l'administration fédérale en 2001, du degré inférieur au maximum «hors classe», le multiple est de 7. Yves Emery, professeur à l'Idheap, prévoit qu'au-delà de 5 cette différence peut devenir «malsaine». Entre 1990 et 2001, différents corps de métiers classés dans l'échelle des salaires de l'Etat, de la secrétaire au directeur d'office en passant par les informaticiens, ont tous subi une hausse linéaire de leur salaire maximum. Loin du marché. Yves Flückiger s'interroge sur l'influence de cet employeur imposant: «Avec son poids, l'Etat a un rôle à jouer en tant que modèle.» Et comment? Yves Emery nomme cette tâche «le grand défi». Soit «trouver pour les cadres supérieurs une ancre autre que la rémunération. Un nouveau contrat psychologique qui fasse vibrer leur corde sensible.» Il cite des termes comme responsabilité face à la chose publique, éthique. Bla-bla? Non, poursuit-il, «dans le privé, la mode n'est-elle pas à l'entreprise citoyenne!»

A. G. / M. A.

Benedikt Weibel (à gauche) et Thierry Lalive d'Epinay: selon eux, les salaires du public ne peuvent se soustraire à l'influence de ceux pratiqués dans le privé.